Топ-7 универсальных управленческих инструментов

Моя личная подборка универсальных управленческих инструментов, методик и подходов, чаще применяемых в консалтинговой практике, но легко доступных бизнесу и для самостоятельного использования.

1. SMART-подход

Применение SMART-подхода, называемого так по первым буквам английских слов Specific (конкретная), Measurable (измеримая), Achievable (достижимая), Relevant (значимая), Time bound (ограниченная во времени), позволяет ставить задачи, которые действительно можно и нужно решать в текущем периоде времени.

Правильная постановка задачи уже наполовину является ее решением. Эту аксиому мы хорошо помним в теории, но часто забываем использовать в практической плоскости.

Очень важно, чтобы все участники процесса (и постановщики задач, и руководители, и исполнители) одинаково понимали, что именно надо сделать (S) и как результат оценивается в цифрах (M), были уверены, что планируемое в принципе возможно (А) и необходимо (R), и в какой срок (T) нужно этого достичь.

2. Поток создания ценности (VSM, Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) - один из самых полезных инструментов Бережливого производства (Lean), позволяющий визуализировать последовательность движения информации и сырья/полуфабрикатов внутри предприятия (по всем задействованным подразделениям), включая поставщиков/подрядчиков и покупателей.

Карта потока создания ценности (КПСЦ) — это наглядное представление (рисунок или блок-схема) основного производственного и сопутствующих ему процессов, разбитых на последовательные этапы, с цифровыми значениями (время обработки, общее и на отдельных участках, количество задействованного персонала, используемое оборудование и прочее) и текстовыми пояснениями.

На КПСЦ легко увидеть, где происходят необоснованные потери рабочего времени (ожидание сырья, полуфабрикатов или информации, простой оборудования, излишние передвижения и перемещения и т.д.) при выполнении основных и вспомогательных операций. Это, в свою очередь, позволит наметить и реализовать план мероприятий по устранению этих потерь, имеющий главной целью увеличение скорости выпуска продукции (обслуживания клиента, сборки заказа и т.д.) без снижения качества выполнения работ.

3.  Отказ от будущего 

«Отказ от будущего» — важнейший принцип антикризисного управления, когда серьезные денежные проблемы уже стали повседневной реальностью. В такой ситуации главное для бизнеса — это выжить сейчас, только тогда сможет наступить будущее.

Оперативно продаем или сдаем в аренду «за живые деньги» все, что прямо сейчас не задействовано при производстве продукции или оказании услуг, невзирая на цены закупки (себестоимость) или перспективу возможного использования когда-то в будущем. Все вырученные средства направляем только на поддержание рабочих процессов, обеспечивающих входящий денежный поток, максимально игнорируя все прочие расходы.

4. Контрольные карты Шухарта

Контрольные карты Шухарта, легшие в основу методики Шесть Сигм (Six Sigma), используют для анализа величины среднего значения и отклонений от него любого значимого и часто повторяющегося показателя. Например, это может быть количество выпущенной за смену продукции, процент брака, скорость ввода нового заказа в ИТ-систему и т.п. цифровые данные.

Используя стандартные формулы математической статистики, легко рассчитать верхнюю и нижнюю границы значений, при которых нахождение исследуемого показателя внутри данного диапазона не дает повода беспокоиться о протекании этого процесса (например, обработки полуфабрикатов на станке).

При этом, задачами менеджмента является, во-первых, активная борьба с причинами «внешних» воздействий на систему, из-за которых показатель выходит за рассчитанные границы и, во-вторых, сужение диапазона разброса показателя от его среднего значения. Это делается как с целью повышения устойчивости (управляемости) контролируемых процессов, так и для возможности более точного прогнозирования конечного результата работы всей системы.

5. Расшивка узких мест

Нахождение и расшивка узкого места (англ. bottle neck, «бутылочное горлышко») обычно является первым, после диагностики, актом действия при применении на практике Теории ограничений (ТОС, Theory of Constraints).

Перефразируя поговорку, можно сказать: «Где узко там и рвется». Производительность любой системы всегда и однозначно определяется ее слабейшим (самым узким) звеном. Главное усилие менеджмента должно быть приложено именно к этому звену цепи с целью его улучшения («расшивки»).

Результатом такой работы, например, может быть уменьшение времени подготовки заказа (сбора, комплектования, упаковывания, маркировки) перед его передачей в транспортную компанию, увеличение количества перерабатываемого за смену сырья (заготовок) на определенном производственном станке и т.д.

6. HADI-цикл

HADI — это аббревиатура от слов Hypothesis (гипотезы), Action (действие), Data (данные), Insights (выводы). Данная методика активно используется в российской практике Бизнес-трекинга.

Действуя по HADI-циклу, можно быстро, дешево и объективно проверять (тестировать на практике) совершенно разные рабочие гипотезы перед их масштабным или массовым внедрением. Наиболее целесообразно использовать данную методику при тестировании гипотез, от которых зависит эффективность или направление развития бизнеса — например, предваряя внедрение серьезных нововведений (изменений) в рабочие процессы, или перед выводом новых продуктов на рынок (перед выходом в новые ниши), или перед иными действиями, требующими значительных финансовых и/или временных затрат.

7. ИКР — идеальный конечный результат

ИКР (идеальный конечный результат) — мыслительный прием Бизнес-ТРИЗ (ТРИЗ — теория решения изобретательских задач), позволяющий четче, конкретнее и смелее сформулировать желаемую цель (результат), отбросив рамки ограничений, накладываемых психологической инерцией.

Практика применения приема ИКР достаточна сложна, потому и весьма редка. Однако ее освоение позволяет быстро находить нетривиальные решения для очень сложных задач (не только технических, но и управленческих), особенно вкупе с методикой поиска и обострения корневых противоречий.