6 ошибок при выходе из операционного управления

Переход от роли основателя-управленца к стратегу и акционеру — один из самых сложных этапов в жизни предпринимателя. На старте бизнес держится на его энергии, компетенциях и постоянном контроле. Однако по мере роста компании попытки собственника продолжать руководить всеми процессами становятся главным тормозом для развития. Для того, чтобы бизнес вышел на новый уровень, основателю необходимо освободить свое время для формирования стратегии масштабирования, а значит — выйти из операционки. Задача очевидная, но ее реализация полна подводных камней. Школа бизнеса «Горки» выделила шесть частых ошибок, которые совершают собственники при выходе из операционного управления. 

1. Уход на эмоциях: от усталости и выгорания

Решение о выходе из операционного управления должно быть взвешенным и стратегическим, а не эмоциональной реакцией на стресс или истощение. Уставший собственник, стремясь поскорее сбросить с себя груз, рискует передать управление неподготовленной команде или не тому человеку. Велик шанс, что в скором времени ему придется вернуться к ручному управлению. Компания откатится к старым методам, мотивация команды снизится, а процессы придется пересобирать заново.

Когда можно покинуть «кресло» собственника без риска для компании? Ключевой критерий готовности к уходу является прохождение бизнеса через две точки — момент оглушительного успеха и период тяжелого кризиса. Прожив полный спектр управленческих вызовов предприниматель может может считать свою миссию на текущем посту выполненной и двигаться дальше.

2. Мотивация топ-менеджеров только на основе выручки

Финансовые показатели — важный, но не единственный критерий эффективности. Если система мотивации руководителей завязана исключительно на краткосрочной выгоде, бизнес начинает буксовать. Команда будет гнаться за личной прибылью, игнорируя стратегические цели и развитие компании. Устойчивый рост возможен только тогда, когда цели топ-менеджеров согласованы ценностями компании.

3. Неподготовленное объявление преемников

Кадровые перестановки на верхнем уровне требуют тонкой дипломатической подготовки. Если на общем собрании без предварительных индивидуальных бесед объявить о новых ролях, это может спровоцировать раскол в коллективе, «подковерные игры» и уход ключевых сотрудников, которые посчитают свое положение неустойчивым. Каждого значимого игрока нужно готовить к изменениям заранее.

4. Слишком ранний анонс своего ухода

Сообщение о скором выходе основателя, сделанное без создания прочного фундамента для преемственности, может вызвать панику. Команда, особенно средний менеджмент, начнет сомневаться в стабильности компании и искать новую работу. Информацию о передаче полномочий нужно дозировать, подкрепляя ее действиями, которые демонстрируют слаженность и надежность нового руководства.

5. Попытка навязать бизнес наследникам против их воли

Семейный бизнес часто сталкивается с этой классической ошибкой. Попытка передать дело детям, которые не горят им, обречена на провал. Несчастные наследники — это несчастный бизнес. Все члены команды, а в особенности руководство, должны понимать и разделять миссию компании.  Если у следующего поколения другие интересы, более разумным решением будет поиск преемников среди других сотрудников или профессиональных менеджеров на стороне.

6. Постоянное «подруливание» после формального ухода

Это самая коварная и распространенная ошибка. Собственник формально выходит из операционки, но продолжает тотально контролировать каждый шаг команды, «помогая» советами и вмешиваясь в процессы. В такой среде менеджмент никогда не станет самостоятельным. Они не научатся принимать решения и нести за них полную ответственность — потому что у них просто не будет такого шанса.

Вывод: выход из операционки — это системный процесс

Выход основателя из операционного управления — это не просто делегирование задач. Это комплексный организационный и, что немаловажно, психологический процесс, затрагивающий три ключевых элемента: самого собственника, компанию с ее процессами и команду. 

Успешный переход позволяет бизнесу перейти на новый уровень зрелости, где он функционирует как слаженный механизм, не зависящий от ежедневного присутствия основателя. Для самого же собственника это открывает возможность сфокусироваться на стратегиях масштабирования, передав бразды правления в надежные руки. Ключ к успеху — в осознанном подходе, избегании описанных ошибок и готовности по-настоящему отпустить операционные задачи.