«Козел отпущения» как способ решения проблем в бизнесе

Больше половины, 60% сотрудников подвергаются буллингу (травле) в рабочей среде, являются козлами отпущения. Таковы результатам анонимного социологического опроса, в котором приняли участие сотрудники 27 различных отраслей в России.

Примерно половина из них обращается за помощью. Вторая половина, без поддержки, впадает в депрессию, приобретает тревожные расстройства и быстрее принимает решение о смене рабочего места. Самое неприятное для компании в таких ситуациях: компания может потерять сотрудника, терять которого она не планировала — и в самый неподходящий момент.

В этой статье мы не будем касаться вопроса целенаправленного назначения козлов отпущения сверху за провалы компании — в таких действиях есть цель и решение для определенных задач. Рассмотрим другое, а именно: действующий процесс буллинга, то есть нахождения козла отпущения в регулярной деятельности компании.

Существует красивая легенда про козлов отпущения. Термин к нам пришел и стал устойчивым выражением из древнего иудейского обряда, описанного в Ветхом Завете (Книга Левит). В День Искупления священник брал двух козлов, на которых возлагали все грехи народа в целом и отдельных людей в частности: одного прогоняли в пустыню, второго скидывали со скалы. Таким образом народ и люди очищались от грехов. И так каждый год.

Что-то напоминает?

Недавний практический кейс.

Регулярное совещание, «планерка», на которой присутствуют все руководители подразделений и ее лидер (генеральный директор и владелец). Обсуждаются показатели, их отклонение от плановых, разбираются причины отставания по разным подразделениям. Каждому участнику совещания задаются уточняющие вопросы от генерального директора и коллег.

Наступает время выступления операционного директора. Это недавно нанятый профессиональный человек, на которого возлагают большие надежды прежде всего финансовый директор и генеральный директор. Большие надежды вызваны необходимостью провести существенную оптимизацию бизнес-процессов, автоматизировать их максимально так, чтобы можно было сократить численность персонала или как минимум не нанимать новых, понизить себестоимость одной продажи и тем самым повысить рентабельность бизнеса. В кризис это не просто необходимо, а требуется для выживания компании и сохранения конкурентного преимущества.

Показатели операционного директора имеют отклонения в датах запуска одного проекта, потому что он не смог добиться правильных фактических данных от руководителей двух сопряженных подразделений. Из-за отсутствия данных не был сверстан бизнес-план, даты дальнейших шагов перенесены.

Извиняет ли это его? — Нисколько. Однако в него летят обвинения масштаба от некомпетентности и подрыва деятельности всей компании до разрушения эмоционального состояния генерального директора.

После двух таких совещаний операционный директор уволился. Еще 4 месяца компания искала нового. Тем самым компания еще на 4 месяца отложила необходимые изменения и отдала часть рынка конкурентам.

Знакомо?

Классический вариант козла отпущения, сотруднику в роли которого предъявляются претензии шире его прямых функциональных обязанностей. Операционный директор в этом кейсе не является единичным ответственным за деятельность всей компании — речь шла лишь об одном из его новых проектах. И совершенно точно он не отвечает за эмоциональное состояние генерального директора. Обвинения в некомпетентности на общем собрании на основании просрочки дат одного проекта ярко подсвечивают сам характер корпоративной культуры компании.

Что произошло на самом деле?

Как в древнем обряде, компании как системе, нужны время от времени те, в кого будут отданы грехи и выпущен пар. Если дела в компании сложные, тревога возрастает, нужен спусковой механизм этой тревоги, громоотвод — козел отпущения. Чаще всего, как показывает опрос, ими становятся женщины, новые сотрудники компании и специалисты высокого уровня — эксперты. Это те, кто говорит открыто о рисках компании, о несогласованности в действиях, о необходимости принимать отличные от традиционных исторически сложившихся решения, о новизне, об изменениях.

Такие люди немедленно становятся объектами сбора, как контейнеры, всего накопившегося негативного в компании:

- страха риска закрытия компании,

- зависти коллег к новому «мессии», когда на него возлагаются особые надежды и подчеркивается на совещаниях,

- страха генерального директора и владельца, что не сможет «вытянуть» компанию, разочарования в себе, в своих ожиданиях и своей ответственности перед подчиненными, удара по самоуважению и признанию зависимости от других,

- тревога от быстрых изменений, за которыми не успевает компания,

- потребность найти любого виновного в том, что происходит, чтобы объединиться против такого более понятного и управляемого «врага»,

- тревога от необходимости изменений, тогда как хочется оставить «все как есть».

Практика организационного консультирования показала, что в таких ситуациях немедленно находится козел отпущения. Бывает, что он определен единогласно и надолго от лица всей компании. Бывает, что звание козла отпущения переходит от одного к другому от планерки к планерке.

Как же понять козлу, что он козел? ТОП5 признаков:

1.     Вас регулярно делают виноватым: вас называют ответственным за сбои, к которым вы не причастны, ошибки других приписывают вам, вас используют как объяснение «если бы не он/она, все бы работало».

Вы начинаете оправдываться, документировать, сохранять переписки и протоколы совещаний.

2.     Эмоциональный негатив превышает рациональные факты: обратная связь сильно жестче, чем коллегам, успехи игнорируются, обсуждаются только недочеты или провалы, тон обсуждения драматический.

Возникает четкое ощущение несоответствия масштаба реакции реальности.

3.     Меняются правила: условия, рамки, сроки меняются «задним числом», вас держат ответственным за чужие результаты.

Вы сталкиваетесь с расширением зоны ответственности по сравнению с полномочиями.

4.     Изоляция в команде: вас не приглашают на некоторые встречи, с вами меньше общаются, вам приписывают «сложный характер».

Вы начинаете чувствовать себя изгоем в группе, тогда как в личном общении вроде бы все хорошо.

5.     Скрытый или открытый буллинг: критика ваших действий или высказываний происходит в общих чатах, растет количество сплетен и шуток, вашу роль и вас используют «так делать не надо».

Вы начинаете чувствовать себя мишенью, чувствуете стыд, вину, ловите себя на мыслях «со мной что-то не так», «я не справляюсь».

Если некоторые признаки присутствуют, вас назначили козлом отпущения. Каждый выбирает сам, что с этим делать. Кто-то не отступает и начинает менять компании изнутри несмотря ни на что. Ведь козлы выбраны на эту роль не потому, что плывут по течению, а наоборот — потому что готовы открыто говорить о проблемах, соответственно, более сильные, целеустремленные и лояльные к компании и ее персоналу. Они как настоящие громоотводы, способны выдержать сильное напряжение, если им немного в этом помочь.

Но чаще назначенные козлы отпущения действительно уходит из компании с диагнозом «выгорание». Компании теряют своих лояльных сотрудников. Зато сохраняют единство системы и ее уровень развития на том же уровне, чем и проигрывают конкурентам.

Вывод: прежде всего буллинг в вашей компании выгоден вашим конкурентам. Потому что замораживает выполнение вашей компанией своей основной задачи здесь и сейчас, а также приводит к выгоранию и смене команды в долгосрочной перспективе. Выбирая козлов отпущения, совершенно случайно, неосознанно и без намерения, вы можете потерять ключевого или просто надежного сотрудника. А вот это уже серьезно.

Что же делать?

Шаг 1. Для начала понять, что не вы лично в этом виноваты. Точнее, не только вы. Конечно, обидные слова и деструктивные несправедливые формулировки в адрес сотрудника в роли козла отпущения могут исходить конкретно от вас. Но надо понимать, что это результат работы системы компании, которая сопротивляется каким-то изменениям, возможно, даже не в том отделе, на представителя которого сейчас выливается общая тревога компании в виде его буллинга. Этот представитель просто «попал под руку», на что есть глубокие психодинамические причины.

Шаг 2. Ответить на 3 простых вопроса ниже, после чего вы сможете составить мнение о наличии буллинга в вашей компании:

- кого-то вы обвинили в чем-то на последнем собрании?

- выходят ли предъявляемые ему/ей требования за рамки прописанных и согласованных с сотрудником / коллегой обязанности / поставленные задачи?

- хотите ли вы увольнения этого сотрудника прямо сейчас?

Если на два из трех вопроса вы ответили «Да», ваша компания близка к проявлению буллинга, или как минимум, «перегибает палку». Самое время разобраться, отделить эмоции от фактов, посмотреть на ситуацию объективно. Как минимум, сузить уровень эмоций и/или объем претензий в адрес найденного козла отпущения. Если нужно — подойти и извиниться.

Шаг 3. Построить надежную систему распознавания буллинга и его профилактики Спойлер: это не очередной регламент. Поговорим об этом в следующий раз.