Бизнес в стрессе: как выжить и развиваться в условиях неопределенности

Синдром выгорания адаптации у команд и аналитический паралич у управленцев — вот основные внутренние угрозы для бизнеса в период неопределенности. О том, как совместить жесткий операционный менеджмент с развитием человеческих ресурсов для выхода из кризиса, в интервью РБК рассказала Наталья Орлова, бизнес-стратег и управляющий партнер TDI Group в России, специализирующаяся на сложных трансформациях бизнеса.

Наталья, в условиях текущей турбулентности бизнес по-разному оценивает ситуацию на рынке. Какой вы видите компанию, которая обращается к вам за помощью в такой период?

Я анализирую бизнес как систему, оказавшуюся в стрессе. Первоочередная задача — не оптимизация рекламных бюджетов, а комплексная диагностика. Мы изучаем ключевые показатели жизнеспособности: операционные денежные потоки, эффективность бизнес-процессов и состояние команды. Как правило, основная проблема заключается не в падении рынка как таковом, а в недостаточной гибкости бизнес-модели. 

Компания теряет способность быстро адаптироваться. Моя задача — восстановить эту способность. В текущих условиях скорость принятия решений становится критически важным конкурентным преимуществом.

По сути, Ваш подход напоминает работу хирурга. Как именно вы проводите такие «операции» на практике?

В работе я сочетаю три ключевые функции. Как стратег я помогаю пересмотреть бизнес-модель. И часто приходится отказываться от амбициозных долгосрочных целей в пользу сохранения финансовой стабильности. Мы проводим жесткий аудит продуктового портфеля, ориентируясь на принцип «что приносит деньги сегодня». Иногда это означает отказ от убыточных продуктов, даже если они считаются визитной карточкой бренда.

Как специалист по операционному управлению я занимаюсь оптимизацией процессов — выявляю узкие места в отделах продаж, маркетинга и производства, устраняю избыточную отчетность и дублирование функций. В кризисные времена необходима максимальная эффективность при минимальных затратах.

И, наконец, как коуч я работаю с командой. Не ограничиваюсь предоставлением отчетов, а помогаю внедрить культуру принятия решений на основе данных. Учу сотрудников анализировать информацию и быстро адаптироваться к изменениям. 

Ключевой принцип — ориентироваться на текущие рыночные реалии, а не на опыт прошлых успехов.
 

Вы работаете в маркетинге и рекламе более 25 лет, запускали бренды с нуля и обладаете международной экспертизой. Расскажите, что сейчас происходит на российском рынке?

За четверть века я видела разные циклы рынка, но текущая ситуация уникальна. Раньше мы работали в парадигме глобализации и изобилия: можно было брать проверенные международные модели и масштабировать их. Сейчас же российский рынок переживает глубокую структурную перестройку, где старые правила больше не работают.

Если обобщить, мы перешли от модели роста к модели выживания и перераспределения. Ключевыми драйверами стали не масштаб и бренд, а адаптивность и эффективность. 

Компании вынуждены заново выстраивать цепочки поставок, коммуникации и сами отношения с потребителем в условиях полной импортозамещенной реальности. Это сложный период, но он же открывает огромные возможности для тех, кто готов быстро пересобрать свою бизнес-логику.

Можете выделить системные тренды? 

Конечно. Сегодня мы видим три фундаментальных сдвига.

Первый — это вынужденная технологическая независимость. После ухода ряда международных игроков мы столкнулись не с простым замещением сервисов, а с необходимостью собирать полностью самодостаточный технологический стек — от аналитики и CRM до рекламных площадок. Компании сейчас выстраивают новую, часто более сложную экосистему, комбинируя российские решения. Это болезненно, но одновременно открывает новые возможности.

Второй, и, пожалуй, ключевой для маркетинга — запрос на гибридные модели. Эпоха, когда можно было работать отдельно на имидже или отдельно на цене, закончилась. Потребитель стал гиперрационален: он остро чувствителен к цене, но не готов жертвовать качеством. В ответ бренды вынуждены говорить на языке конкретной выгоды и долгосрочной экономии. Но при этом обязательно облекая все в эмоционально-ценностную оболочку. Без доверия и ценностей никакое, даже самое рациональное предложение, теперь не работает.

И третий — фрагментация и интеграция. С одной стороны, мы наблюдаем смещение активности в регионы и расползание медиапотребления по десяткам нишевых платформ и блогов. С другой маркетинг окончательно перестал быть просто «центром затрат» и глубоко встроился в операционку. 

Сегодня от нас ждут не просто охватов, а понятной окупаемости каждого рубля и влияния на денежный поток. Современный маркетолог — это гибрид креативщика и финансиста, который одинаково хорошо читает и P&L-отчет, и настроения аудитории.

Таким образом, текущая ситуация — это не просто кризис, а смена парадигмы? 

Да, рынок становится менее предсказуемым, но более технологичным и прагматичным. Выигрывают те игроки, кто смог быстро перестроить свою операционную модель, найти новые точки роста в регионах и выстроить доверительный, предметный диалог с новым, более скептически настроенным потребителем.

Вы затронули поведение потребителя. А как эти изменения повлияли на внутреннее состояние компаний — на команды, на управленцев? Ведь маркетинг — это не только внешняя коммуникация, но и внутренняя психология.

Это ключевой вызов. Мы называем его «синдромом выгорания адаптации». Команды, особенно маркетинг, уже несколько лет живут в режиме пожарной команды: постоянно тушат новые кризисы, осваивают новые платформы и перестраивают на ходу отлаженные процессы. Это приводит к когнитивной перегрузке, и на стратегическое мышление просто не остается сил.

И мы видим, как это раскалывает управленцев на два лагеря. Одни впадают в «аналитический паралич»: из-за страха ошибиться в условиях нехватки данных они просто замирают и не принимают решений. Другие, наоборот, скатываются в «гиперактивность» — пытаются компенсировать неопределенность суетой, запускают множество мелких проектов, которые в итоге не дают никакого синергетического эффекта. Бизнес буксует на месте.

Дайте рекомендацию: что сейчас нужно сделать собственнику или топ-менеджеру, чтобы сохранить бизнес и развивать его?

Первое. Проведите срочный аудит денежного потока. Определите, какие продукты или услуги приносят 80% оборотных средств. Сконцентрируйте все ресурсы на этих направлениях, временно заморозив непрофильные или малорентабельные активности.

Второе. Упростите операционную модель. Внедрите ежедневный мониторинг 3-5 ключевых показателей (денежный поток, конверсия, себестоимость). Уберите сложные отчеты и многоуровневые согласования — решения должны приниматься в течение 24 часов.

Третье. Пересмотрите ценностное предложение. Сфокусируйтесь на базовых потребностях ваших клиентов в новой реальности. Акцент на надежность, экономию и конкретный измеримый результат работает лучше, чем эмоциональные посылы.

Четвертое. Инвестируйте в лояльность существующей клиентской базы. Запустите программу удержания — персональные условия, сервисные пакеты, система подписки. Их повторные продажи обеспечат стабильный cash flow.

Пятое. Легализуйте эксперименты. Разрешите команде тестировать 2-3 небольшие гипотезы в месяц с минимальным бюджетом. Быстрые пробы и ошибки сейчас эффективнее многомесячного стратегического планирования.

Но в первую очередь нужно помнить ключевой принцип: в кризис скорость принятия и реализации решений важнее их идеальности. Поэтому необходимо сместить фокус с годового планирования на еженедельные корректировки оперативных действий.