Кого нужно увольнять в первую очередь, если бизнес просел

Когда организация начинает терять темп, почти в любой компании быстро возникает вопрос «Кого увольнять?». На поверхности это выглядит как решение про рациональное снижение расходов: падение выручки, сжатие маржи, давление фонда оплаты труда создают иллюзию «чтобы спасти корабль, нужно выбросить груз за борт». Но именно в этот момент бизнес чаще всего совершает даже не финансовую, а фатальную управленческую ошибку. Он начинает «выбрасывать» людей, не разобравшись, кто действительно тянет судно ко дну, а кто, наоборот, может помочь, но просто оказался привязан не к той мачте. Увольнение сотрудника даже с просевшим результатом без анализа его роли и поиска глубинных причин — все равно что сжечь паруса, а сохранение руководителя с «нормальными» показателями, который на деле разлагает команду, — как игнорирование сквозной трещины в корпусе корабля. Поэтому важно уметь отличать балласт от тех, кому просто нужно найти правильное место на борту.

Почему компании ошибаются с увольнениями

Проблема в том, что эффективность сотрудника почти никогда не равна одной цифре в отчете. Особенно если речь идет о ролях, где человек влияет не только на свой участок, но и на других: руководители, клиентские функции, обучение, кросс-функциональные роли, проектные позиции, коммерческие команды. В таких случаях ценность сотрудника складывается не только из личного результата, но и из того, что он делает с производительностью других: ускоряет решения или тормозит их, стабилизирует систему или добавляет хаос, удерживает команду или размывает ответственность.

Важно также оценить, каков «радиус действия» сотрудника, то есть как его решения отзываются в смежных отделах, у клиентов и в долгосрочных перспективах бизнеса? Создает ли он «волну позитивных изменений», которая затрагивает всю компанию, или порождает «очаги сопротивления», тормозящие развитие? Влияет ли он на доверие партнеров, устойчивость команды, накопление внутренних ресурсов или работает по принципу «здесь и сейчас», не задумываясь о последствиях?

Например, менеджер по работе с ключевыми клиентами может не выполнять план по продажам из-за сложной рыночной ситуации, но при этом удерживать стратегически важных партнеров, которые обеспечивают стабильность компании в перспективе. Или руководитель отдела формально укладывается в сроки по задачам, но его стиль управления приводит к выгоранию команды и текучке кадров, что в долгосрочной перспективе обойдется бизнесу дороже.

С чего должен начинаться поиск решения

Сокращение в сложный период должно начинаться не со списка фамилий, а с актуализации картины. И в этом месте компаниям почти всегда нужна диагностика.

Перед тем как принимать решение об увольнении, полезно пройти как минимум три шага.

1. Сопоставить компетенции с фактической эффективностью. И вот здесь начинается самое важное. Низкий результат не всегда говорит о слабом сотруднике. Иногда он говорит о том, что человек сидит в позиции, которая требует не его сильных сторон. Хороший эксперт может проваливаться как руководитель. Человек с сильным влиянием и развитыми навыками ведения переговоров может задыхаться в жестко зарегламентированной функции. Сотрудник с высокой аналитичностью и добросовестностью может терять темп в роли, где бизнесу сейчас нужен напор и агрессивное движение вперед.
2. Определить, какие компетенции действительно нужны бизнесу сейчас. Не «вообще по должности», а в текущей фазе. Что критично именно в этот момент: скорость решений, системность, жесткая операционка, устойчивость под давлением, влияние, самостоятельность, адаптивность, ориентация на результат, способность удерживать клиентов, командность? Часто бизнес продолжает оценивать человека по старой логике роли, хотя сама роль уже изменилась под действием обстоятельств.
3. Проверить, решается ли проблема перестановкой, а не увольнением. В SkillCode мы часто видим ситуации, когда сотрудник показывает слабый результат на текущем месте, но при этом его профиль компетенций указывает на высокую потенциальную полезность в другом контуре. Это может быть переход из продаж в аккаунтинг, из операционной роли в экспертную, из линейной позиции в наставничество, из неудачного руководства обратно в сильную индивидуальную функцию. Если бизнес этого не видит, он теряет человека не потому, что тот слаб, а потому что сам поставил его не туда.

Что именно нужно проверять

На практике перед увольнением важно смотреть не на один параметр, а на связку из трех вещей: компетенции, эффективность и контекст роли.

Компетенции показывают, что человек умеет делать, как он это делает, и к чему он более предрасположен. Эффективность показывает, во что его компетенции превращаются в текущей системе. Контекст роли показывает, какие требования предъявляются к компетенциям, эффективности, и какие для этого предоставляются инструменты и ресурсы.

Если компания видит только эффективность, она рискует принять поверхностное решение. Если видит только компетенции, но игнорирует фактический результат и особенности конкретной должности, то она уходит в иллюзии и создает потенциальные риски в долгосрочной перспективе. Взвешенное решение появляется только тогда, когда все аспекты рассматриваются комплексно.

Именно поэтому перед сокращением важно не просто «оценить сотрудника», а актуализировать его профиль под текущую задачу бизнеса. В одной фазе компания выигрывает за счет людей, которые умеют расти, расширять и пробивать, в другой — за счет тех, кто умеет держать систему, собирать процессы и снижать стоимость ошибок. Если этого не учитывать, сокращение превращается в механическое действие, которое ослабляет систему вместо ее оздоровления.

Кого не стоит увольнять первым

В сложный период почти всегда опасно убирать тех, чья ценность шире их прямой функции. Это сотрудники, которые стабилизируют команду, держат клиентские отношения, связывают подразделения, снижают хаос, помогают принимать решения, быстро адаптируются к новым условиям и удерживают управляемость там, где система начинает рассыпаться. Они не всегда выглядят как «самые результативные» по краткосрочным метрикам. Но после их ухода компания часто обнаруживает, что вместе с сотрудником потеряла целый кусок внутренней устойчивости.

Еще одна частая ошибка — увольнять сильных специалистов, которые просели в неподходящей роли. Такие сотрудники часто выглядят для бизнеса как разочарование: вроде умный, опытный, а результата нет. Но если посмотреть глубже, выясняется, что компания просто пытается использовать человека там, где его профиль работает хуже всего. В такой ситуации увольнение — не всегда лучший ход. Иногда лучший ход — перестановка.

Кого действительно стоит проверять первым

Если бизнес просел, в зоне самой жесткой переоценки должны быть не самые дорогие, а те, кто в своей работе имеет самую высокую стоимость ошибки.

В первую очередь это слабые руководители. Слабый исполнитель портит свой участок. Слабый руководитель системно снижает производительность других, замедляет решения, размывает ответственность и создает культуру, в которой команда начинает защищать процесс вместо результата. Именно поэтому в кризис особенно важно проверять не просто цифры подразделения, а управленческий профиль тех, кто этим подразделением руководит.

Вторая категория — сотрудники, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его результатом. Они необязательно токсичные в бытовом смысле, но иногда это люди, которые подрывают управляемость, тормозят команду, конфликтуют с контуром, постоянно производят сопротивление и делают систему тяжелее.

Третья — роли, которые больше не создают нужной ценности в текущей фазе бизнеса. В росте компания может позволить себе лишние уровни согласования, избыточный контроль и вторичные функции. В просадке это становится роскошью. Но даже здесь прежде, чем убирать роль, важно понять: функция больше не нужна вообще или она просто должна быть собрана иначе.

Почему перестановка иногда умнее сокращения

Это один из самых недооцененных управленческих выводов в кризис.

Не каждый слабый по текущей роли сотрудник — кандидат на увольнение. Иногда это кандидат на правильную перестановку. И если у человека есть сильные компетенции, которые нужны бизнесу, но они не совпадают с его текущей функцией, увольнение может быть слишком грубым и слишком дорогим решением.

На практике именно здесь диагностика дает компании гораздо больше, чем интуиция. Она позволяет отделить сотрудника, который действительно не тянет, от сотрудника, чьи сильные стороны просто не используются там, где они могли бы дать эффект.

Это особенно важно для среднего менеджмента, внутренних экспертов, коммерческих и проектных ролей — везде, где ошибка назначения может долго маскироваться под «низкую эффективность».

Что из этого следует взять на заметку собственнику и CEO

Если бизнес вошел в жесткую фазу, сокращение должно идти не от эмоции и не от таблицы зарплат. Оно должно идти от управленческого анализа.

Сначала нужно проверить, какие компетенции сейчас действительно нужны компании. Потом — сопоставить их с фактической эффективностью сотрудников. После этого — понять, находится ли человек на своем месте или проблема в несоответствии роли. И только на этой базе принимать решение: развивать, переставлять, перераспределять или расставаться.

В SkillCode мы регулярно видим, что самая дорогая ошибка бизнеса в кризис — увольнять до диагностики. Когда компания сначала проводит оценку компетенции сотрудников, сверяет их с результатом и ролью, она принимает гораздо более точные и обоснованные решения. Где-то это приводит к увольнению, и это нормально. Где-то к перестановке — и это спасает ценного человека. А где-то к выводу, что проблема не в сотруднике, а в самой конструкции отдельно взятых функций или в порядке взаимодействия между ними.

Вывод

Когда бизнес проседает, увольнение должно быть не первой реакцией, а последним звеном в цепочке управленческого решения.

• Сначала — оценка компетенций персонала.
• Потом — сверка с эффективностью.
• Далее — анализ соответствия роли.
• И только после этого — решение, кого переставить, кого усилить, а с кем действительно стоит расстаться.

Именно поэтому в кризис выигрывает не тот бизнес, который быстрее всех режет фонд оплаты труда. Выигрывает тот, который точнее понимает, кого система действительно может потерять безболезненно, а кого она просто долго держала не на своем месте.