Как не ошибиться в подборе персонала, и не упустить того самого кандидата

В подборе персонала существуют разные методики и практики оценки персонала. Обычно при звонке заказчики-работодатели интересуются, какими методами мы работаем и как тестируем персонал. Можно сказать, это один из самых частых вопросов.

Как эксперт по подбору персонала в работе использую следующие инструменты оценки:

1. Интервью. Основной инструмент эксперта. Представляет собой анализ данных, анализ ответов кандидата в ходе беседы. Моя основная методика — естественное общение. Человека нужно максимально раскрыть. Кандидат не должен думать, в момент интервью что его оценивают, изучают, и не должен напрягаться. Тогда работать становится понятно и результативно. Большинство специалистов готовы рассказать о себе вызывающему доверие эксперту. Не скрывая реакций и мнения. Что позволяет сделать выводы по опыт работы и мотивации.

Виды интервью:

• Структурированное интервью. Суть в определенном перечне вопросов, которые последовательно задаются кандидату. Ответы анализируются под определенные критерии. Результатом являются выводы. 
• Неструктурированное интервью. В этом виде оценки заранее определенных вопросов нет, неформальный подход, общение в свободной форме, в зависимости от ситуации.
• Ситуационное интервью. Кандидату предлагается на рассмотрение определенная ситуация, типичная для данной позиции и отрасли, с которой сталкиваются сотрудники в работе. Также проводится анализ ответов и реакций кандидата.

2. Кейс-интервью. По согласованию с работодателем в ходе интервью предлагаем кандидату ряд ситуативных кейсов для решения. Нужно описать ситуацию и предложить кандидату порассуждать на тему ее решения. Способ хорошо отражает мотивацию, показывает ход рассуждений специалиста, на что человек опирается, какие выводы делает, какие вопросы задает.

3. Тестирование. По согласованию с работодателем проводим оценку компетенций, в паре с профессиональным психологом, Денисом Гречишниковым, нашим партнером. Денис работал Руководителем подбора в крупном международном кадровом агентстве.

4.  Ассессмент. Как инструмент оценки, ассессмент погружает человека в определенную ситуацию, в которой необходимо принять решение. Этот метод оценки используется для работы с ТОП-персоналом.

В совокупности все инструменты оценки дают высокий результат. 

На практике в работе с нашими заказчиками используем ряд полезных рекомендаций:

1. Постоянно призываем не торопиться с выбором и оценкой. Рассмотреть несколько кандидатов. Дать шанс каждому человеку с хорошей внутренней мотивацией и интересом к вакансии. Рекомендуем проводить 2-3 встречи, особенно в случае сомнений, проверки гипотез, при появлении дополнительных вопросов. Важно проговорить все вопросы как можно более подробно до подписания трудового договора. 
2. Не оглядываться на формальные признаки, такие как возраст и пол. Очень часто самые эффективные кандидаты оказываются за рамками установленных работодателем внешних критериев.
3. Убрать субъективизм, и эмоциональное суждение по возможности. Для этого проводится комплексный подход к оценке, чтобы рассмотреть кандидата и ситуацию с разных сторон. 

Один из наших заказчиков, руководитель коммерческого отдела крупной компании в сфере строительного оборудования, рассказывал о своем опыте подбора персонала. Когда на собеседование на вакансию Менеджера по развитию пришел молодой человек, довольно неформально одетый — в джинсы и футболку. Внешне он работодателю не понравился. Руководитель почувствовал эмоциональный дискомфорт и неприятие. Так как в его опыте работы всегда присутствовал дресс код, костюмы, определенный стиль одежды и поведения.

Молодой человек отличался от некоего образа, сложившегося из предыдущего опыта работодателя и его картины мира. Хотя его мотивация и навыки доказывали обратное. В итоге парню отказали. А через некоторое время выяснилось, что его приняли в конкурирующую компанию, обучили, и теперь это ценный сотрудник, один из лидеров продаж. Причем информация абсолютно достоверная, по запросу можем предоставить ссылку на источник.

Также еще одни интересный случай из практики произошел с ТОП-менеджером финансовой компании, при оценке кандидата на позицию руководителя департамента. Субъективно он генеральному директору не понравился. Первое впечатление не произвел, показался недостаточно внятным, убедительным, не вызвал доверия. Но по настоянию HR, директор согласился встретиться с ним во второй раз. Кандидат имел хорошую репутацию в своей отрасли, и положительные отзывы коллег. Также другие сотрудники были убеждены, что в компанию он вольется. 

Вероятно, кандидат учел опыт и впечатление первой встречи, потому что вторая прошла значительно лучше. Возможно и помогли коллеги, подсказали. В итоге принятый специалист стал одним из лучших сотрудников.

Были у ТОПа сомнения в принятом решении? Да, были. Но он смог абстрагироваться от эмоций, и оценить ситуацию с разных сторон, выслушать и учесть мнение коллег.

Надо учитывать психологический аспект собеседования: волнение, эмоции и тд. Как не называй собеседования «деловой встречей», «беседой», «познакомимся и пообщаемся» — это по сути экзамен.

Новая обстановка, и окружение, сам процесс оценки, вопросы, стремление произвести лучшее впечатление порождает стресс. А реакция на стресс разная — для кого-то это вызов и возможность, другой замыкается.  Так как кандидат не находится в естественной для себя среде. 

Не всегда и не на каждую позицию нужен умеющий себя продать человек. Да и стоит ли этого ожидать?

Существует масса обратных примеров: кандидат имел опыт прохождения собеседований, хорошо подготовился, выступил перед работодателем как актер на сцене. И как только вышел на работу, очень быстро сдулся. 

Также реальный пример из опыта нашего заказчика, руководителя коммерческого отдела. Когда менеджер отдела продаж произвел отличное впечатление на собеседовании. А потом «сел в углу и не слышно не видно. А на собеседовании пушил хвост, ярко зажег, был активен и вовлечен. Я был уверен что решил кадровую задачу, и перенес внимание на другие цели, других кандидатов уже не смотрел. А оказалось что нет, и надо снова запускать процесс».

Для хэдхантера важна наработка практики проведения интервью. Создание максимально естественных условий для раскрытия потенциала кандидатов. Чтобы человек смог раскрыться, стать искренним и вовлеченным. Тогда появится возможность для сбора информации и  анализа. В этом случае эксперт очень точно видит нужного работодателю, уверенного специалиста.

 Учитываются факторы:

1. Анализ полученных сведений
2. Опыт работы кандидата, репутация и рекомендации
3. Понимание отрасли и бизнеса заказчика
4. Учет требований и компетенций позиции и отрасли относительно возможностей кандидата
5. Личностный подход, учет психологических нюансов личности кандидата.
6. Интуиция хэдхантера

Важной составляющей является интуиция хэдхантера. Это можно сравнить с работой опытного хирурга. Зачастую врач видит проблему пациента еще до получения  данных медицинских приборов, часто очень точно.  Это часть функций нашего мозга, результат наработки экспертных часов работы,  и факт доказанный новейшими исследованиями в области изучения интеллекта.