Как и из чего строить новую русскую корпоративную культуру управления

В прошлой моей статье я говорил о кризисе идентичности советов директоров в России и предложил мысль, которая поначалу может показаться неудобной. Решение для нас не лежит в копировании западных кодексов и не в слепой вере в Азию. Выход в том, чтобы всем участникам корпоративного управления вместе сформировать национальную культуру, которая работает на наши стратегии развития. Теперь нужно ответить на следующий вопрос: из чего эта культура состоит, какие конкурентные преимущества мы хотим получить, где мы будем сильнее других, а где просто не хуже?

Меня всегда обескураживал разговор о «национальной модели» как о чем-то, что можно придумать за столом и утвердить приказом. Культуру не придумывают по своему желанию. Она вырастает из практики, из повторяющихся решений, из того, что реально поощряется и что реально наказывается. Для нее осознанно можно выбрать только вектор развития, задать направление, а затем последовательно двигаться по нему, корректируя курс по мере накопления опыта.

Итак, давайте по порядку. Санкции и уход западных партнеров разрушили старые связи. Это неприятный, но факт. Однако они же освободили нам пространство для стратегического выбора. Мы больше не обязаны копировать западную модель с ее культом независимости и процедур. Мы не обязаны также и слепо следовать азиатской модели с ее вертикалью и клановостью. Мы можем взять лучшее из разных традиций и добавить то, что является нашим историческим и культурным ресурсом. Итак, вот моя формула, в которую я искренне верю — национальная корпоративная культура должна строиться на трех китах: адаптивность как системное конкурентное преимущество, процедурная зрелость как база, стратегическая ответственность как этика. Разберу по порядку.

Адаптивность как наше конкурентное преимущество

Посмотрим на западную культуру. Она отлично работает в стабильной среде, когда правила игры понятны и меняются медленно. Процедуры, стандарты, кодексы — все это прекрасно, пока будущее является продолжением прошлого. Но сегодня мир ускорился. Все меняется быстрее, чем бюрократические машины успевают перестроиться. А теперь давайте вспомним нашу историю. Революции, войны, смены экономических укладов, резкие повороты государственной политики. Выживали те, кто умел быстро перестраиваться, импровизировать, находить нестандартные решения. Я не идеализирую прошлое, но этот навык никуда не делся. Он просто был не очень востребован в эпоху копирования западных стандартов, когда казалось, что достаточно принять чужие правила игры и все заработает само.

Мое предложение звучит так — национальная культура должна сделать адаптивность не побочным эффектом, а сознательно проектируемым качеством. Что это значит на практике? Совет директоров и топ-менеджмент оцениваются не по тому, как точно они следуют правилам, а по тому, как быстро распознают сигналы с рынка и меняют курс. Ключевым KPI  должна стать скорость стратегического цикла: от слабого сигнала до решения, от решения до эксперимента, от эксперимента до масштабирования или быстрой отмены неудачной инициативы.

Но здесь есть опасность. Адаптивность без структуры превращается в хаос. Поэтому второй элемент критически важен.

Процедурная зрелость. Мы должны быть не хуже Запада в базовом управлении

Прозрачность, подотчетность, защита прав миноритарных акционеров, независимый аудит, управление конфликтами интересов не являются эксклюзивными фичами запада. Это универсальные требования любой системы, которая работает с чужими деньгами и активами. Фрагментарность этих институтов последние тридцать лет не является проблемой, ведь кодексы написаны, аудиторы наняты, директора назначены, право работает. Более того, многие собственники и основные акционеры имеют огромный опыт управления и успешно руководят публичными компаниями самостоятельно, потому что им так комфортно и потому что это долгие годы приносило результат.

Я не хочу никого обвинять. И так тоже можно, и такой подход у нас тоже работает. Но у него есть существенный системный риск. Когда решения фактически принимаются в ручном режиме, а корпоративные процедуры служат лишь для оформления уже принятого решения, любая ошибка или даже просто непрозрачное решение создает конфликт и обоснованные претензии со стороны миноритарных акционеров, общества, регулятора, которые не были ни участниками, ни наблюдателями таких решений, которые не могут понять логики принятия решений. Ручное управление опирается на личное доверие и авторитет. Оно прекрасно, пока все идет по плану. Но как только случается сбой, миноритарии, регуляторы и суды начинают задавать вопросы, на которые нет системных ответов. Это дорого обходится и компании, и ее репутации.

Поэтому наша национальная культура должна включать бескомпромиссное требование: базовые процедуры соблюдаются, потому что они создают предсказуемость, прозрачность для рынка и защищают всех акционеров, включая тех, кто не сидит в кабинете собственника. Протокол заседания — это инструмент распределения ответственности и точно не формальность или проверка на лояльность акционеру. Вопрос о конфликте интересов должен задаваться не когда он уже очевиден, а на каждой крупной сделке, каждый раз, без исключений. Мы должны принять эту дисциплину как свой стандарт, как разумную страховку от будущих претензий.

Стратегическая ответственность. Наше отличие от азиатской модели

Азиатские модели корпоративного управления (например, в Японии, Корее, Китае и Сингапуре) исторически имеют ряд общих черт, которые отличают их от западных. Для них в большей степени характерен долгосрочный горизонт планирования и ориентация на широкий круг заинтересованных сторон. Японские кейрецу, построенные вокруг крупных банков, культивируют долгосрочные отношения между компаниями, поставщиками и сотрудниками, включая практику пожизненного найма. Корейские чеболи — семейные конгломераты, в которых лояльность сотрудников во многом обусловлена доминированием этих корпораций в экономике. В китайской деловой среде важную роль играют сети личных связей (гуаньси) и концепция «лица» (мяньцзы), основанные на взаимных обязательствах и доверии. Сингапурская модель представляет собой гибрид, где государственная инвестиционная компания Temasek управляет значительными активами на коммерческих принципах, сочетая публичную собственность с рыночной дисциплиной. Все эти системы демонстрируют способность к долгосрочному планированию и терпеливому накоплению капитала, но их конкретные механизмы и культурные основы существенно различаются.

Азиатские модели корпоративного управления, при всех их достоинствах, имеют системные слабости, особенно опасные в периоды турбулентности. Концентрация собственности в руках семей и перекрестное владение акциями (в Азии доля институциональных инвесторов всего 18% против 45% в США) создают условия для «конгломератного дисконта» (7–43% по оценкам Bain) и слабой защиты миноритариев. Скандалы последнего десятилетия — Toshiba (2015, завышение прибыли на 152 млрд иен), Nissan (2018, сокрытие доходов топ-менеджерами), фальсификации данных в Kobe Steel и Mitsubishi Motors — обнажили неработоспособность внутреннего контроля и формальность независимых директоров. Средняя рентабельность капитала в Азии (MSCI Asia) составляет около 10%, тогда как в США (MSCI US) — более 19%, а японские компании десятилетиями демонстрируют ROE на уровне 5%. В результате в условиях внешних шоков азиатские корпорации оказываются менее гибкими, медленнее перераспределяют ресурсы и чаще страдают от репутационных потерь, чем их западные аналоги.

Почему это важно для нас

В чем корень этих слабостей? Азиатская модель, при всех ее достоинствах, делает ставку на коллективную гармонию и размытую ответственность. Решения принимаются узким кругом, но кто именно за что отвечает — часто не определено. В нормальной ситуации это работает за счет доверия и иерархии. Но как только случается сбой, начинается поиск «крайних», а реальная подотчетность отсутствует.

Западная модель, напротив, опирается на коллегиальность, закрепленную в процедурах. Протоколы фиксируют, кто за что голосовал, но персональная ответственность за конкретные капиталы или горизонты там не распределена. Это надежно, но медленно.

Нам нужна третья конструкция. Не противопоставление персональной ответственности коллективной, а их соединение. Коллективная ответственность остается базой — решения принимаются советом в целом. Но внутри этой коллективности каждый директор получает персональную зону ответственности за определенный капитал или горизонт. Председатель — за репутацию совета, представитель акционера — за финансовую устойчивость, независимый директор — за адаптивность и портфель экспериментов, CEO — за ресурс операционной компании.

Что это дает? Каждый обязан инициировать обсуждение своей зоны, задавать неудобные вопросы, требовать данные и фиксировать свою позицию в протоколе. Никто не может спрятаться за безликое «так решил совет». При этом итоговое решение остается коллегиальным, и риск распределен на всех. Это не геройство и не подмена коллективной ответственности. Это профессиональная дисциплина, которая не дает коллективной ответственности превратиться в безответственность каждого. Именно дисциплина может стать той средой, где безопасно можно будет обсуждать самые сложные вопросы.

Откуда же взять такую традицию? А она уже существует! У нас есть свой исторический ресурс, который почти не обсуждается в учебниках по корпоративному управлению. Речь идет о русском смекалке. Смекалка в деловой среде сегодня звучит на удивление современно, хотя и немного странно. Тем не менее позвольте мне раскрыть эту тему.

Русская смекалка как культурный код

В нашей культуре есть черта, которую не отменить. Русская смекалка. Это не умение обойти правила, а способность в условиях неполной информации найти работающую конфигурацию ресурсов. Именно она позволяла выживать там, где формальные процедуры трещали по швам.

Поговорка «Думай стратегически, действуй тактически» описывает этот подход лучше всего. Долгосрочная цель задает направление, но каждый шаг корректируется по обстановке, без фанатичного следования плану.

Как это работает в совете директоров

Совет задает долгосрочные цели и границы. Но он не управляет каждым шагом. Вместо жестких процедур он создает принципы, которые позволяют менеджменту импровизировать в рамках стратегии. Это не хаос, это управляемая гибкость. Он не требует детального бизнес-плана на пять лет. Он требует быстрых итераций, коротких циклов «решение-эксперимент-анализ». Если эксперимент провалился, это не повод для санкций. Это повод извлечь урок и скорректировать курс. Тактическая гибкость при стратегической дисциплине может стать нашим национальным конкурентным преимуществом в мировой экономике.

Совет также может посмотреть по иному в оценке репутационных рисков. Вместо бесконечных юридических проверок он полагается на принцип «честное слово, подкрепленное прозрачностью». Директор, который систематически поддерживает сомнительные сделки, теряет репутацию, и как следствие, влияние.

Коллективная ответственность при этом остается базой. Но внутри нее каждый директор имеет зону тактической свободы. Он действует по ситуации, не оглядываясь на каждую мелочь. Это и есть русская корпоративная культура в действии: стратегическая дисциплина плюс тактическая адаптивность.

Синтез: наша модель, сильнее в главном

Посмотрим на три культуры еще раз, теперь с учетом добавленного элемента. Западная модель сильна процедурной дисциплиной и защитой миноритариев, но слаба в адаптивности и страдает от краткосрочной ориентации. Азиатская модель сильна долгосрочным горизонтом и терпением, но слаба в прозрачности, защите миноритариев и внутреннем контроле.

Наша будущая модель берет от Запада процедурную зрелость — чтобы быть не хуже в базовом качестве управления. От Азии — долгосрочную ориентацию и понимание ценности стабильных отношений. А добавляет свое, из дореволюционной и отчасти советской традиции: адаптивность как способность быстро перестраиваться, репутационную экономику (где доверие важнее формального контроля), стратегическую ответственность каждого члена совета за свой капитал и коллективный механизм принятия решений без размывания этой ответственности.

Что получается в сухом остатке? Культура, которая имея долгосрочные цели умеет быстро перестраиваться под новые обстоятельства, которая не боится экспериментов и публичного признания ошибок, в которой репутация директора — это реальный актив, влияющий на его возможности, которая при этом соблюдает все базовые процедуры, защищающие миноритариев и дающие рынку прозрачность, которая умеет думать на десятилетия вперед, но действовать по ситуации, не впадая в паралич из-за неопределенности.

Это наш стратегический шанс

Мы десятилетиями копировали западные стандарты корпоративного управления, но для большинства компаний устойчивого системного результата это не дало — отдельные примеры эффективных советов есть, но массовая практика осталась формальной. Время простого копирования прошло, потому что копирование чужих моделей означает зависимость, воспроизведение чужих ошибок и принятие чужих уязвимостей как своих: западные процедуры не защищают от кризисов, к которым они не были адаптированы, а азиатская закрытость не работает в открытых рынках. Нам нужна своя модель, состоящая из синтеза процедурной дисциплины Запада, долгосрочной стратегии из Азии, а также адаптивности, репутационной ответственности и умения договариваться из собственной исторической традиции. Либо мы начинаем этот синтез сейчас, либо наши компании продолжат работать в чужих матрицах, каждый раз наступая на грабли, которые для нас не предназначены.