Система должна расти вместе с бизнесом — иначе она начинает его тормозить

Когда бизнес начинает расти, первыми «сдают» не технологии, а процессы. Масштабироваться сложно не потому, что не хватает заказов, а потому что старая система управления перестает справляться. Особенно это заметно в инжиниринговой компании, где каждый проект — уникален, а каждый специалист — ключевая единица.

У себя в «Комплекс КАД» мы прошли через это. И выстроили модель, которая позволила сохранить управляемость, повысить эффективность и вырастить сильную команду без хаоса и потерь.

В начале пути, а это почти 8 лет назад, в нашей инжиниринговой компании конструкторский отдел был компактным и управляемым. Четыре инженера — трое в офисе, один на удаленке — вели в среднем три проекта одновременно. Средний срок выполнения одного заказа составлял 1,5 недели.

Процесс управления был прост: ведущий инженер одновременно выступал главным инженером, менеджером проектов и координатором. Он сам распределял задачи, планировал сроки, вел переговоры с заказчиками и решал технические вопросы.

Вся команда сидела в одном кабинете. Планерки, Google-таблицы и мессенджеры полностью покрывали потребности текущего объема работ. ERP-системы тогда казались избыточными.

Но с ростом компании ситуация изменилась.

Когда «все на одном» перестает работать

Нарастающий поток проектов требовал масштабирования, и мы начали расширять штат. Однако проектное управление все еще оставалось сосредоточенным на одном человеке. Каждый его отъезд в командировку, отпуск или выход на больничный становился проблемой для всей цепочки задач.

Становилось очевидно: управление должно быть децентрализованным. Работа инженера должна перестать зависеть от одного ключевого сотрудника. Тогда и начался переход к новой структуре.

Структура, где каждый знает свое место

Первым делом мы внедрили систему заместителей главного инженера — опытных сотрудников, выросших внутри компании. Это были ведущие конструкторы, знающие специфику наших проектов и культуру команды.

Да, на первом этапе это означало перераспределение ресурсов — часть производственных задач перешла на плечи других. Но мы осознанно сделали ставку на усиление управленческой надежности и качества координации.

Внутри отдела были сформированы постоянные группы по 5-6 специалистов, за каждой из которых закреплен заместитель главного инженера. Он занимается не только постановкой и контролем задач, но и вопросами обучения, социализации, отпусков, рабочих мест.

Важно: заместители не замыкаются в своих группах. Каждый из них ведет проекты, которые часто включают разные технические направления: гидравлика, электрика, программирование, дизайн, реверс-инжиниринг. Поэтому они взаимодействуют между собой ежедневно, на утренних планерках под руководством главного инженера.

Собственная ERP вместо универсальных решений

С ростом проектов и сотрудников стало понятно: Google-таблицы и мессенджеры больше не справляются. Мы протестировали 1С и Bitrix, но ни одна из них не соответствовала специфике инженерного бизнеса. Тогда мы приняли решение создать собственную ERP-систему, полностью адаптированную под наши процессы.

Сегодня эта система:

• объединяет управление задачами, проектами и документацией;
• синхронизирует отделы и предотвращает дублирование;
• позволяет быстро передавать проекты между руководителями;

• упрощает контроль над ресурсами и загрузкой команды.

  

Новая модель управления принесла нам устойчивость и масштабируемость. Мы отказались от управления в ручном режиме, перестали зависеть от конкретных людей, усилили контроль над качеством и сократили риски в случае непредвиденных ситуаций.

Теперь даже при временном выбытии руководителя проекта задача не «зависает»: ее подхватывает коллега, знакомый со структурой проекта, задачами и статусами.

Вывод: что стоит учесть тем, кто масштабирует команду

Опыт «Комплекс КАД» показывает: устойчивое масштабирование возможно только при системном подходе. Простое расширение штата без изменений в управлении, коммуникациях и ответственности приводит не к росту, а к перегрузке и хаосу.

Что мы поняли на этом пути:

1. Без структуризации ответственности команда не управляется. Один человек не может быть и лидером, и исполнителем, и координатором — особенно в инженерной среде.
2. Собственная система управления важнее «универсальных» решений. Ни одна внешняя ERP не даст готового ответа на внутренние узкие задачи. Поддержка собственного цифрового решения — инвестиция, а не издержка.
3. Руководителей лучше растить изнутри. Люди, которые выросли в команде, понимают процессы, культуру и быстро берут на себя ответственность. Их не нужно «вводить в контекст» — они в нем уже есть.
4. Регулярная коммуникация — основа устойчивости. Ежедневные совещания, открытая передача задач, синхронизация — это не трата времени, а защита от рисков.
5. Система важнее идеальных людей. Даже при потере одного из руководителей система продолжает работать — это и есть показатель зрелости команды.
6. Если вы руководите инженерной или проектной компанией, не бойтесь отойти от «ручного управления». Доверяйте, делегируйте, стройте структуру.

Система — это то, что остается, когда ключевые люди в отпуске, в командировке или меняются. Именно она делает ваш бизнес устойчивым.