Преемственность в российском бизнесе: риски и стратегия (часть 1)

В ближайшие 5–10 лет российский бизнес столкнется с первой массовой волной передачи управления от основателей к наследникам. Этот процесс сопряжен с множеством трудностей и требует грамотного подхода, обеспечивающего плавную смену руководства.

Почему вопрос о первом массовом переходе управления возник сейчас

Первое поколение российских бизнесменов достигло возраста, когда возникает необходимость передавать дела следующему поколению, однако готовых решений недостаточно: многие нынешние владельцы сами начинали дело с нуля и не имеют опыта передачи бизнеса по наследству.

В последние года все чаще на сессиях собственники бизнеса задают один и тот же вопрос: «Мы построили этот бизнес всей своей жизнью. Как обеспечить его устойчивость и развитие после нашего ухода, передавая следующим поколениям?»

На многих стратегических сессиях последних лет, я сталкиваюсь с ситуацией, когда основатели, их взрослые дети и ключевые менеджеры собираются вместе формально обсудить стратегию развития, а фактически выражают тревогу относительно будущего компании без основателя.

Ключевые особенности контекста:

• основатели, начавшие деятельность в конце 80-х — начале 90-х годов, подходят к моменту неизбежного ухода из управления;
• компании продолжают зависеть от личного влияния и связей основателя;
• наследники, получившие современное образование и опыт работы в крупных компаниях или за границей, привносят новые подходы к управлению;
• команда менеджеров зачастую негативно относится к новым руководителям и сопротивляется переменам.

Типичная ошибка собственников при подготовке преемственности

Когда я захожу в проект на стадии обсуждения преемственности, почти всегда вижу одну и ту же установку: «Успеем оформить документы ближе к делу». При этом:

• основные юридические документы и даже неформальные договоренности не учитывают сценарий ухода основателя;
• модель управления не отделена от личности.

С точки зрения стратегического и операционного менеджмента это означает отсутствие управленческого каркаса: стратегия есть в голове, операционные решения — в руках, а система, которая переживет смену людей, не выстроена. Разберем часто встречающиеся ошибки собственников при подготовке передаче бизнеса наследникам

Ошибка 1. Юридическая неопределенность без управленческой модели

Диагностика системы управления начинается с трех основных вопросов:

• как сейчас устроено владение?
• как формально принимаются ключевые решения?
• что произойдет, если завтра основатель выпадет из системы?

Большая часть команд  не готовы четко ответить на последний вопрос, а иногда и на все три. Изучение практики наследования подтверждает проблему: учредительные документы, корпоративные соглашения и завещания нередко содержат противоречивые положения и не отражают конкретных механизмов передачи власти.Чтобы избежать такого несоответствия, рекомендую использовать следующую последовательность шагов:

• собирать юристов и топ-менеджмент за одним столом;
• сформулировать конкретные условия, определяющие, кому принадлежит право финального голоса по важнейшим вопросам: разработка стратегии, инвестиционные решения, выбор нового гендиректора, проведение крупных сделок;
• после разработки схемы управления уточните и дополните учредительные документы и корпоративное соглашение соответственно.

Таким образом, вначале создается управленческая концепция, а затем осуществляется ее правовая фиксация.

Ошибка 2. Личный контроль вместо системного управления

Многие основатели компании открыто говорят: «Я осознаю, что все зависит исключительно от меня, но боюсь отпустить контроль». Такая ситуация напоминает классическое понятие «узкое горло»: владелец вынужден решать огромное количество оперативных вопросов, что мешает сосредоточиться на стратегических направлениях. 

А команда же привыкает полагаться на единственного лидера, принимающего важные решения. Стратегическим решением проблемы является разделение функций управления на разные уровни ответственности:

• делим решения на стратегические, тактические и операционные;
• вводим совет директоров или хотя бы «стратегический круг» топ-менеджеров;
• договариваемся, какие вопросы больше не поднимаются до уровня основателя.

Хотя подобный подход вызывает дискомфорт, он необходим для подготовки достойных преемников и формирования эффективной команды управляющих.

Ошибка 3. Конфликт управленческих стилей поколений

Вечный конфликт «отцов» и «детей» — на стратегических сессиях они отвечают по-разному на вопрос «что для нас успех через пять лет» 

Старшее поколение стремится сохранить стабильность, минимизировать риски и поддерживать существующую инфраструктуру. Молодежь ориентируется на инновации, расширение бренда, экологичность и выход на международные рынки.

Моя задача как фасилитатора — перевести это с языка ценностей на язык стратегии:

• нужно выявить точки соприкосновения устремлений разных поколений;
• определить совместные проекты, способные реализовать интересы обеих сторон и повысить конкурентоспособность компании (например, цифровизация как способ укрепить устойчивость бизнеса, а не просто эксперимент);
• четко распределить ответственность между представителями старшего и младшего поколений.

Только такая работа позволяет предотвратить превращение разногласий в личностные конфликты и помогает сформировать конструктивную основу для дальнейшего успешного развития предприятия.

Ошибка 4. Команда, исключенная из процесса преемственности

Часто собственники рассматривают передачу бизнеса как сугубо внутрисемейное дело, оставляя ТОП — команду  вне процесса принятия решений. Однако с точки зрения эффективного управления бизнесом это неверный подход.

Именно команда топ-менеджеров будет воплощать новую стратегию вместе с новыми владельцами, и потому крайне важно вовлекать их в обсуждение планов заблаговременно. Участие ключевых сотрудников в процессе обсуждения стратегий наследования имеет ряд преимуществ:

• уменьшается уровень тревоги и неопределенности внутри коллектива;
• управленцы получают представление о будущем развитии компании и своем месте в нем;
• преемники понимают, что кроме фамилии они получат сильную и подготовленную команду профессионалов.

Такая практика способствует повышению эффективности и управляемости компании в период передачи управления новому поколению. Передача бизнеса от первого поколения российским предпринимателям — серьезный вызов, требующий тщательной подготовки и учета множества факторов. Для успешного преодоления кризиса преемственности необходимы комплексная диагностика управленческой системы, построение четких процедур принятия решений, осознанное делегирование полномочий и активное привлечение команды менеджеров к процессу передачи власти.