РБК Компании

Как превратить совет директоров в драйвер эффективности компании

Сегодня широко-тиражируемые шаблоны корпоративного управления (КУ) остались работоспособны в очень узком сегменте
Как превратить совет директоров в драйвер эффективности компании
Сергей Елисеев
Сергей Елисеев
Эксперт сообщества SPEAKER COMMUNITY

Независимый директор, ментор, член Научно-экспертного совета по проблемам управления Института экономики РАН, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров

Подробнее про эксперта

 Компаниям средного+ бизнеса срочно необходимо формировать свое, адекватное вызовам корпоративное управление. Где совет директоров не столько форма контроля собственников, сколько драйвер эффективности бизнеса.

В России модель корпоративного управления (КУ) для крупных публичных компаний теряет актуальность. Санкции и экономические изменения привели к снижению доступности биржевого финансирования, прозрачности и возможностей инвестиционного анализа.

Традиционная модель «большого биржевого» КУ предполагает высокое «распыление» акций и фокусировку Совета директоров на защите интересов разрозненных акционеров и очень общем управлении самой компанией. В изменившихся условиях это становится менее значимым.

Старые парадигмы больше не соответствуют структурным сдвигам на нашей территории в части биржевой капитализации, концентрации владения и инвестиционного анализа. Необходимо пересмотреть модели работы совета директоров, особенно для компаний среднего+ бизнеса и крупных непубличных компаний.

Популяризация корпоративного управления создала армию корпоративных директоров, численностью многократно превышающей «кресла» в реально работающих СД. Следом проросли квази-советы директоров, т.е. собрания приглашенных «директоров» по ситуативным запросам и генерации добрых-необязательных советов. Это корпуправления «для маленьких».

Наступило время более активно формировать новую модель — «среднего» КУ для (непубличных) компаний среднего и крупного бизнеса, которая будет адекватной рыночным реалиям, не перенимать избыточные элементы «большого» КУ и избегать карго-культа «малого» КУ.

Какой совет директоров сейчас нужен 

Для совета директоров компаний среднего бизнеса требуется сместить фокус на эффективность бизнеса. Для этого потребуется погрузиться в драйверы, механизмы, структуры создающие ценность, стоимость, маржинальность, не ограничиваясь утверждением решений, но и не вмешиваясь в операционное управление. Один из вариантов подхода к созданию эффективности, эффективного бизнеса включает направления: 

1. Усиление стратегического управления в контуре самой компании

Сейчас стратегические комитеты создаются не более чем в половине случаев.

Как превратить совет директоров в драйвер эффективности компании
Таблица 1. Доля СД, создающих комитет по стратегии

Теперь стратегическую работу, которую раньше не делали совсем или делали внешние консультанты, лучше перезапустить в стратегическом комитете на регулярной и методической основе. Выбор методики стратегирования (из более 30+ вариантов), создание стратегии и развертывание по уровням организации, реализация и актуализация. Кроме того, в условиях высокой неопределенности появляется новая опция — селективный выбор стратегии. Создается (не менее) 4 сценариев развития внешней бизнес среды и соответствующие 4 ответных стратегии действия компании. В зависимости от того какой жизненный сценарий реализуется, компания переключает вариант реализуемой стратеги. 

2. Сознательное включение кризис-менеджмента (КМ)

Последний ранее в серьез не рассматривался «корпоративщиками». Отсутствует в Рекомендациях ЦБ РФ по организации и проведению самооценки эффективности СД и анализе компетенций членов СД на территории США и РФ от «биг-4» консалтинговой компании. Редкое исключение — Российский институт директоров, активно занимающийся вопросами корпоративного управления в непубличных компаниях. 

Как превратить совет директоров в драйвер эффективности компании
Таблица 2. Структура компетенций членов СД

Кризис-менеджмент включает специальные инструменты, отсутствующих в других управленческих дисциплинах, и в том числе: 

  • Типология кризисов, определяющие базовые антикризисные стратегии;
  • Принципы формирования антикризисных штабов и определение роли менеджмента в создании/ликвидации кризиса;
  • Тесты, выявляющие действенные или слабые противо-кризисные решения 

3. Переход от бюджетов к работе с финмоделью

Корректировки цифр по статьям дают незначительные и несистемные улучшения состояния компании. В то время как финмодель показывает источники создания стоимости, маржинального дохода и центры потребления (постоянных затрат) и позволяет на фундаментальном уровне изменить доходность бизнеса. Кроме того, финмодель учитывает длительность финансового цикла и объективную (!) потребность в оборотных средствах, и дает способы их улучшения на системном уровне. Образно говоря, СД и профильный комитет должны не (как обычно) смотреть от EBITDA вверх, а разобраться как EBITDA создается снизу.

4. Закупки — конкурентные и эффективные

Они должны быть такими во все времена, но сейчас особенно! Закупки, отданные в полное распоряжение исполнительного менеджмента, имеют массу ограничений для роста эффективности для компании, в пользу выгод, удобств конкретных людей. Не особо помогают «прописывание регламентов и положений» и чтение 1-2 раза в год объемного отчета про закупки. 

Кодекс корпоративного управления предусматривает создание разных профильных комитетов, необходимых компании по ее видению. Одним из таких вновь необходимых может быть комитет по конкурентной политике и закупкам, который создаст и поддержит единые, прозрачные, эффективные правила проведения закупок и компенсирует человеческий фактор в назначениях и проведении отдельных закупочных «историй». Главное, комитет компенсирует исполнительный менеджмент, сам себе задает выбор, распоряжается ресурсами и сам себя контролирует. Конфликт интересов будет нивелирован, что полностью соответствует миссии СД.

В новой концепции совет директоров (вместе с профильными комитетами) должен стать центром ключевых компетенции, включая:

  • Стратегию: разработка, развертывание и корректировка в условиях высокой неопределенности.
  • Кризис-менеджмент: оценка сценариев и выбор антикризисных мер.
  • Финансовую модель: драйверы роста прибыли и управление финансовым циклом.
  • Эффективные закупки: прозрачный и конкурентный процесс, минимизация конфликтов интересов.

Алгоритм перезагрузки  совета директоров для компании среднего бизнеса

  1. Переосмысление парадигмы. Если раньше СД был инструментом контроля (многих) акционеров за собственностью (акции, имущество, деньги, дивиденды), то теперь он идет вглубь и становится драйвером повышения эффективности бизнеса и помогает (малой группе) собственников лучше управлять.
  2. Создание (или трансформация) комитетов совета директоров. Комитеты становятся экспертными центрами. Комитеты создаются (если их не было) или трансформируются с целью развития своих направлений эффективности компании: стратегия, антикризис, финмодель, закупки, а также могут добавиться другие направления, актуальные для конкретной компании.
  3. Назначение экспертов. Теперь нам понадобятся не просто члены СД, независимые директора, способные тщательно, добросовестно разбираться с вопросами и имеющие богатую практику как готовятся, обсуждаются и принимаются решения. Как определил один опытный корпоративный директор — «нужно … чтобы правильно принимали даже неправильные решения». Понадобятся такие члены СД и комитетов, кто на уверенном экспертном уровне владеет определенной темой эффективности и способен методологически (!) направить группу на лучшее решение. Здесь есть принципиальное отличие от привлечения (сопоставимых) консультантов. Т.к. консультант в большей степени следует за заказом заказчика. А нам нужны, напротив, профессиональное направление, фокусировка внимания и усилий заказчика. Неплохо, если эксперт возглавит соответствующий комитет и поведет работу по методике, а не в свободном полете — какие вопросы возникнут или делегирует СД. 
  4. Синхронизация работы комитетов. Элементы стратегии, кризисного реагирования, финмодели, мотивации и политики закупок взаимозависимы и пересекаются во многих точках между собой. Важно обеспечить синхронизацию, гармонизацию как по смыслам так, и по срокам, чтобы «внезапное» появления нового элемента в одной области не переворачивало с ног на голову остальные части в других направлениях, комитетах. Тут помогут как взаимные консультации руководителей комитетов и ведущих направление экспертов, так и синхронизация тематических графиков работы комитетов, возможно выполняемая через сам СД.
  5. Оценка. Традиционная оценка работы совета директоров изучает эффективность работы отдельных членов и СД по своим критериям. Нам же потребуются совсем другие факторы: 
  • влияния комитета/СД на систему управления компании в целом;
  • влияние на собственно рост эффективности компании. 

Например, в традиционной системе оценки мы можем увидеть высокие баллы оценки работы комитета по аудиту. И одновременно в новой системе оценок — отсутствие влияния на систему управления и эффективность. Что вполне естественно для «большого корпоративного управления» и недостаточно для СД в компаниях среднего бизнеса.  

В принципиально изменившихся условиях традиционная модель корпоративного управления теряет актуальность для многих российских компаний. Новая модель должна фокусироваться на повышении эффективности бизнеса, смещая фокус с общей защиты акционеров на стратегическое управление и кризис-менеджмент. Советы директоров должны стать центрами ключевых компетенций, включающих разработку и реализацию стратегии, управление кризисами, финансовое моделирование и эффективные закупки. Ключевая роль выпадает на комитет по стратегии, выполняющий стратегическую и антикризисную работу и в некоторых случаях даже трансформацию финмодели. 

Переход к новой концепции позволит Советам директоров эффективно выполнять не только обычные обязанности по надзору за компанией, но и обеспечить интересы малой группы акционеров/владельцев по росту доходности, эффективности и устойчивости компании, в том числе снижая управленческую нагрузку на владельцев.

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Публикация компании

Достижения

Федеральный экспертОрганизовано более 300 мероприятий федерального и регионального уровней

Профиль

Дата регистрации26.02.2020
Уставной капитал50 000,00 ₽
Юридический адрес Карачаево-Черкесская Республика ЧЕРКЕССКИЙ ГОРОД ЧЕРКЕССК УЛ ПУШКИНСКАЯ 92 ОФИС 1
ОГРН 1200900000498
ИНН / КПП 0917038661 091701001
Среднесписочная численность2 сотрудника

Контакты

Социальные сети

ГлавноеЭкспертыДобавить
новость
КейсыМероприятия