Нужен ли современному ритейлу импорт

В настоящее время российский премиальный несетевой ритейл переживает особенный этап. С одной стороны, отечественный рынок продуктов питания достиг значительной степени самодостаточности, а доля местного производства по ключевым категориям зачастую превышает внутренний спрос. С другой стороны, импортные товары продолжают играть важную роль, отличая небольшие гастрономы от сетевых магазинов и создавая ощущение эксклюзивности и заботы о клиентах.

Сейчас уже не стоит задача удовлетворить базовые потребности, с этим справляются супермаркеты и магазины у дома. Премиальный формат предлагает нечто большее: вкус, историю и уникальный опыт, которые невозможно найти в обычном магазине. Это чаще всего импортные продукты или те, что имеют иностранное происхождение, даже если их производство частично осуществляется в России.

После 2014 года и последующих санкций роль импорта претерпела значительные изменения. Поставки импортных товаров в магазины сократились или усложнились, логистические цепочки удлинились и стали дороже, а контроль за ними усилился. В то же время активно развивалось российское производство и росли собственные марки сетей, что существенно изменило баланс сил. Массовые категории продуктов постепенно заменяются отечественными товарами, тогда как нишевые, премиальные, этнические и технологически сложные продукты по-прежнему поставляются из-за рубежа. Это связано с важностью ассоциации продукта с его страной происхождения. 

Для небольшого магазина это означает простую вещь: импорт в ритейле больше не конкурент базовой полке, а инструмент дифференциации и повышения маржинальности. Речь идет о тех 10–20 процентах ассортимента, которые дают магазину «лицо», тему для разговора с гостем и возможность честно держать более высокую цену.

Надо сказать, что ритейл прекрасно понимает эту ценность импорта. Опрос ГК INFOLine совместно с WorldFood Connect показал: почти треть производителей продуктов питания указали на доминирование тренда премиализации при обновлении ассортимента. Если в 2024 году лишь 4% респондентов закладывали его в свою стратегию, то в 2025-м — уже 27%.

При этом у небольшого ритейла нет роскоши содержать у себя полноценную ВЭД-службу с юристами и менеджерами по международной логистике. Весь сложный «нижний слой» выглядит как чужая, тяжелая и рискованная территория.

На этом фоне выстраивается интересная диалектика: чем меньше и ближе к гостю магазин, тем больше у него свободы собрать уникальную импортную полку и тем выше цена ошибки при работе с ней. В отличие от крупной сети, у которой репутационные риски распределены, у несетевого гастронома любая история с проблемным импортом — это личная история хозяина магазина. Поэтому сегодня вопрос импорта в ритейле я бы формулировала не как «стоит ли в принципе заниматься импортом?», а «как использовать импорт так, чтобы он усиливал формат и не выбивал почву из-под ног?».

Если разложить импорт продуктов питания в Россию через призму интересов премиального ритейла, можно увидеть несколько ключевых смыслов. Во-первых, импорт в ритейле позволяет управлять восприятием цены. Даже в довольно чувствительной к доходам среде покупатель готов платить заметную премию за продукт, который воспринимается как редкий, «из того самого места», а не безымянный массовый товар. Исследования по доверию к частным маркам и брендам в продуктовом ритейле показывают, что потребители все чаще оценивают не только логотип, но и историю происхождения. Во-вторых, импорт в ритейле дает возможность строить тематические и сезонные истории по примеру «итальянской гастрономической недели» или «подборки азиатских соусов» — и таким образом превращать поход в магазин в событие, а не только в утилитарную закупку. В-третьих, импорт работает как маркер статуса самого магазина. Наличие продуманной импортной полки сигнализирует, что владелец вкладывается в отбор, ездит по выставкам, знает производителей, понимает тренды и берет на себя ответственность за вкус.

Однако нужно честно упомянуть и обратную сторону. Одна из типичных ошибок небольших магазинов — дихотомическое мышление. Одни считают, что ВЭД — это просто, и попадаются вплоть до уголовного наказания. Другие, наоборот, уверены, что импорт в ритейле — это темный лес, и даже не будут думать о нем. Истина, как известно, посередине как просто «через кого‑то привезти то, что понравилось хозяину за границей». Ограничения по странам происхождения и категориям товаров, введенные в ответ на международные санкции, перечни стран и предприятий, с которыми разрешено/запрещено работать по животноводческой и растительной продукции, постоянно обновляются. К этому добавляются изменения в правилах определения происхождения товара и применении таможенных льгот, а также корректировки процедур оценки соответствия с особыми переходными периодами. Для владельца одного магазина отслеживать все это в режиме реального времени практически нереально.

В такой реальности у премиального несетевого ритейла вырисовываются несколько устойчивых сценариев импортных поставок для розницы.

• Первый — использование готовых импортных матриц от дистрибьюторов. Это снижает операционную нагрузку, но ограничивает уникальность полки: то, что предлагают вам, скорее всего уже стоит в десятках других магазинов.
• Второй — попытка выстраивать прямые отношения с иностранными производителями и частично брать на себя импортные функции. Этот путь может давать максимальную уникальность, но требует компетенций практически на уровне малого импортера, с полной ответственностью.
• Третий — гибридные модели, когда ритейлер сознательно выстраивает долгосрочные отношения с одним или несколькими импортными партнерами, фокусируясь на формировании требований к ассортименту, формату и гостю, а операционный и регуляторный слой выносит наружу.

Именно в гибридных моделях скрыт серьезный потенциал для премиального несетевого формата. Роль ритейлера здесь — максимально четко сформулировать требования к своему ассортименту (профиль гостя, желаемый ценовой коридор, допустимая доля импорта в выручке, ожидаемая оборачиваемость, готовность работать с сезонными или лимитированными партиями) и передать техническому импортеру конкретное ТЗ. По сути, речь идет о том, чтобы ритейлер управлял витриной и опытом гостя, а импортный контур стал сервисной функцией, скрытой от конечного пользователя.

Такой подход позволяет снять главный барьер: страх перед импортом как перед «черным ящиком», в который нужно вложить много денег и времени, не понимая, что получится на выходе. Когда импорт продуктов питания встроен в стратегию магазина, а не висит отдельным «проектом владельца», становится проще принимать решения о расширении или сокращении полки, тестировать новые категории, не рискуя всем бизнесом.

Можно пытаться обкатать малым объемом, к примеру, новую этническую линейку или продукт «на границе форматов», посмотреть на реакцию гостя, а затем либо масштабировать, либо заменить на что‑то более рабочее.

В условиях, когда рынки продуктов питания в России становятся более структурированными и конкурентными, именно такая управляемая работа с импортом превращается в один из немногих по‑настоящему рабочих инструментов дифференциации для небольшого, но амбициозного магазина.

В итоге импортные поставки для премиального несетевого ритейла — это управляемый способ создавать уникальность предложения и усиливать свою позицию в городе или районе. Он требует уважения к регуляторике, аккуратности в выборе стран и производителей, понимания ограничений по логистике и внимательного отношения к ожиданиям покупателя.

Но при грамотной организации он становится полноценной опорой бизнес‑модели: помогает удерживать лояльную аудиторию, повышать средний чек, строить репутацию магазина, который действительно «про вкус», и при этом не превращать владельца в заложника таможенных деклараций и ветеринарных сертификатов.