Как вести переговоры с топами: техники убеждения и аргументации

Почему ты говоришь, а тебя не слышат

Бывало такое, что ты сидишь напротив директора крупной компании, выкладываешь все аргументы, говоришь уверенно, по делу — а он смотрит сквозь тебя. Вроде все правильно, а внутри ощущение, что тебя не слышат. Не уважают. Не воспринимают всерьез.

Ты выходишь с переговоров, вспоминая, как красиво все звучало — и не можешь понять, почему снова «мы подумаем». А потом — ни ответа, ни сделки.

Я не раз наблюдал это у владельцев и коммерческих директоров, с которыми мы работали: продукт есть, команда есть, но стоит выйти на уровень первых лиц — и начинается буксование. Почему? Потому что с топ-менеджерами не работает логика менеджера по продажам. С ними нужно иначе: иначе строить аргументацию, иначе подавать выгоды, иначе задавать вопросы.

Хорошая новость: этому можно научиться. Как это делаем мы — покажу на реальном кейсе и разложу по полочкам.

Пока ты «продаешь», топ думает, как сэкономить свое время.

1. Упаковка аргументов — сначала выгода, потом продукт

Самая частая ошибка в переговорах на уровне топов — начинать говорить о себе.

«Мы на рынке 15 лет», «у нас свой склад», «у нас лучшее качество» — это все нормально, но не в начале разговора. На уровне владельцев и СЕО никто не будет сидеть и слушать презентацию ради презентации. Топы думают категориями «что мне это даст?» и «зачем мне сейчас это слушать?».

В одном из кейсов, когда мы только начинали работать с собственником компании, он жаловался: «Вроде все рассказываем, даже делаем подборки заранее, презентации красочные. Но нас слушают и… не берут».

Разобрались: в переговорах команда шла по скриптам для «закупщика», а не для владельца бизнеса. Сначала показывали ассортимент, прайсы, бонусы. Все то, что волнует на уровне «закупить подешевле», но никак не трогает человека, который отвечает за P&L.

Мы перешли к модели, описанной в моей книге «Отдел продаж на всю жизнь»: «сначала проблема клиента, потом решение, потом продукт».

На встрече первым делом начали поднимать риски клиента: например, большие потери из-за частой замены экипировки или нестыковки поставок в сезон. Вместо «вот у нас продукция», звучало: «По нашим расчетам, сейчас у вас до 12% возвратов. Это минимум полтора миллиона убытков в год. Хотите покажу, как можно сократить до трех процентов и сэкономить больше миллиона?». Тут же внимание, тут же интерес. Потому что ты говоришь про его деньги, а не про свои достоинства.

Это и есть первый навык: говорить аргументами, которые касаются не тебя, а его убытков и выгод.

2. Метод зеркала — как говорить на языке топа

Когда ты выходишь на уровень первых лиц, недостаточно быть просто компетентным. Ты должен быть понятным и полезным в их координатах мышления.

Ошибка многих — продолжать говорить терминами, привычными для отдела продаж: «скидка», «ассортимент», «быстрая доставка». Это хорошо звучит для закупщика, но топ-менеджеру это ни о чем не говорит. Он не закупает — он управляет системой.

В кейсе, о котором я рассказываю, мы это поняли на третьей встрече. Владелец компании рассказывал, как они классно оптимизировали логистику, как товар не залеживается на складе. Клиент кивал, соглашался — и… переносил решение. 

Я спросил: «А ты говорил с ним о том, как это повлияет на его управляемость, рентабельность, оборот?» — «Ну… не впрямую».

Вот в этом и дело. С топом нужно говорить не о процессе, а о результате для его системы управления. Мы переупаковали аргументацию: стали говорить про снижение операционных потерь, ускорение оборачиваемости, снижение непроизводительных издержек. То есть — перевели язык продаж на язык СЕО.

Именно этот подход я называю в книге «методом зеркала». Сначала ты понимаешь, что для него критично: личные KPI, цели компании, узкие места. А потом — отзеркаливаешь это в своей аргументации.

Например, вместо «у нас широкий ассортимент» — «вы сможете закрыть 90% потребностей одним контрактом, и снизите нагрузку на закупки».

Меняется язык — меняется восприятие.

Когда ты говоришь как человек из его круга — с тобой начинают не просто разговаривать, а советоваться. И это точка, где начинаются настоящие сделки.

3. Переговоры — это не битва, а шахматы

Одна из ключевых ошибок на переговорах с топами — пытаться переубедить. Когда начинаешь давить аргументами, логикой, «вот смотрите, у нас выгоднее» — чаще всего натыкаешься на внутреннее сопротивление. Потому что топ-менеджеры и собственники привыкли сами принимать решения. И чем больше ты стараешься их «дожать» — тем сильнее они от тебя закрываются.

В кейсе, о котором мы говорим, до работы со мной владелец компании именно так и действовал: на встречах старался максимально разложить все по полочкам, показать расчеты, доказать эффективность. Вроде бы все делал правильно, но сделки буксовали. 

Мы перестроили подход. Вместо убеждения — перешли к построению маршрута принятия решения самим клиентом. Это и есть одна из базовых техник, описанных в моей книге — «вопросами к решению».

Ты не убеждаешь, ты задаешь вопросы, которые заставляют клиента самому прийти к нужному выводу.

Вот три вопроса, которые мы внедрили в структуру встречи:

1. «Что для вас критично при выборе поставщика в этом году?»
2. «Какие риски вы хотите исключить в первую очередь?»
3. «Если через 6 месяцев все будет идеально, что это значит для вас в цифрах?»

После этого клиент сам формулирует критерии, цели и желания. И ты просто показываешь, как ты под них попадаешь. Это уже не дожим — это шахматы. Спокойные, точные, с расчетом на два хода вперед.

Переговоры с топами выигрывает не тот, кто громче и активнее. А тот, кто умеет вовремя замолчать и задать правильный вопрос.

Вывод: Топы работают только с теми, кто мыслит как они

Если ты хочешь, чтобы тебя слышали на переговорах с топ-менеджерами, перестань быть «продавцом». Стань партнером, который говорит на их языке, понимает их цели и помогает их достигать.

В кейсе, над которым мы работали, все изменилось, когда команда начала говорить не про продукт, а про выгоду для бизнеса клиента. Не убеждать — а направлять вопросами. Не предлагать «лучшее» — а показывать, как это улучшит его систему.

Это и есть суть переговоров по-взрослому: когда ты не давишь, не продаешь, а ведешь диалог на равных. Именно так приходят крупные сделки.

Научись этому — и ты перестанешь «пробиваться» к ЛПР. Они сами начнут искать тебя.