Интеллектуальный капитал в отношениях интеграторов, заказчиков и вендоров

Для RAMAX Group интеллектуальный капитал значит довольно много. Как это помогает во взаимодействии с вендорами и заказчиками? Насколько важно использовать интеллектуальный капитал для налаживания отношений с партнерами по бизнесу?

Интеллектуальный капитал накапливается в любой компании, и если вендоры и заказчики используют его, по большей части, для собственных нужд, то интегратор чаще всего выступает в роли своеобразного аккумулятора. Сотрудничая с разными заказчиками и вендорами, мы впитываем лучший опыт и знания, и в итоге можем предлагать для своих клиентов лучшие решения. За 30 лет работы на рынке мы собрали столько кейсов, что озадачить нас практически невозможно, более того, мы можем предлагать разные варианты решения задачи заказчикам, а вендорам рассказать о нашем опыте технической поддержки подобных решений.

Существует какой-то барьер для отбора бизнес-партнеров? Например, вендор недавно пришел на рынок, как говорится, «еще пороха не нюхал», плохо понимает требования клиентов… Есть ли у такого вендора шанс на внимание RAMAX Group?

В вендоре, первую очередь, для нас важен продукт, с которым он идет на рынок. Важны идеи, которые в этот продукт заложены. И главное — горят ли у людей глаза, готовы ли они вкладываться в развитие своего продукта? Отсутствие у вендора интеллектуального капитала — определенная проблема, но решаемая. Если продукт хороший, то, скорее всего, интеллектуальный капитал достаточно быстро накопится, и компания будет успешна.

Что же касается заказчиков — интеллектуальный капитал не одинаково важен для разных сегментов бизнеса. Для интегратора просто существуют разные рынки — одни заказчики с высоким уровнем интеллектуального капитала, другие — с низким. Это просто разные стратегии сотрудничества: одним клиентам нужно от интегратора чуть больше, чем просто работающий продукт, другим вполне достаточно отлаженного механизма.

То есть если компания заметила тот самый огонь в глазах новых игроков на рынке, то она готовы взять их «на буксир» и поделиться своим интеллектуальным капиталом?

На рынке ERP есть игроки с большим опытом — и иногда получается, что этот опыт не полностью релевантен современному рынку, потому что тот постоянно меняется. И есть молодые игроки, готовые играть по правилам и учиться, причем их продукт отвечает современным реалиям. В этом случае мы, как интегратор, будем готовы вложиться интеллектуальным капиталом в этот новый продукт. Совместно выстроим правила и подходы. Если продукт имеет хорошую устойчивую архитектуру, это в дальнейшем значительно упрощает нам жизнь при масштабировании внедрений.

Допустим, RAMAX Group начала взаимодействовать с молодым вендором, у которого пока нет партнерской сети, не развиты программы обучения, нет экспертизы по всем отраслям промышленности, в которой может применяться его продукт — все это обеспечивает ему компания. И вот, через несколько лет «подопечные» подрастают. RAMAX Group просто отпустит их?

Это естественный ход вещей. Если в какой-то момент наша компания помогла вендору вырасти, мы становимся надежными партнерами на десятилетия вперед. Да, мы готовы к тому, что у вендора будут и другие интеграторы — возможно, нам он будет больше доверять. Мы же, со своей стороны, всегда будем лучше знать их продукт просто потому, что стояли у истоков как технологический партнер. А это очень важно для заказчиков.

Если вендору важен, в первую очередь, результат, он не будет резко увеличивать количество интеграторов, ведь с каждым нужно выстроить отношения и в дальнейшем управлять ими. Есть другая проблема, когда не слишком опытные вендоры начинают активно продвигать свой консалтинг. Пока у тебя два-три ключевых клиента, все идет по плану. Но если количество запросов внезапно увеличится, может возникнуть проблема роста и качество начнет страдать.

В современной экономической науке принято считать, что сотрудничество куда эффективнее конкурентной борьбы. Вы согласны с этим утверждением?  

Однозначно согласен по многим причинам. Одна из них, важнейшая для нашей отрасли — люди. После старта волны импортозамещения появилось огромное количество интересных продуктов, а специалистов стало объективно меньше. Кто-то уехал, кто-то потом вернулся, но все же далеко не все.

Есть примеры ситуация, когда бывший конкурент стал надежным партнером?

В последние четыре года рынок очень сильно качнулся в сторону инсорсинга. При этом у нас достаточно гибкая структура, мы можем гораздо быстрее, чем многие наши клиенты, нанять квалифицированных людей или обучить имеющихся, подключить экспертов, внедрить инновационный продукт. А через какое-то время — передать проект на поддержку в дочернюю компанию. Да, мы считаем, что для идеальной бизнес-модели важны и внедрение, и поддержка. Но приходится подстраиваться под тренды рынка.

Но вообще нужно сказать, что стремление к сотрудничеству, а не к конкуренции — одна из особенностей российского характера. В нашей истории важную роль всегда играли общины, потом рабочие артели. Конкуренция возникала только в самые сложные периоды нашей истории. Поэтому мы нормально относимся к работе в связке с другими интеграторами с точки зрения обмена ресурсами для реализации проекта. Очень часто бывает, что реализовать какой-то проект самостоятельно просто невозможно. И мы договариваемся, кто кому помогает с точки зрения субподряда. Держать огромную скамейку запасных в штате никто сейчас не может себе позволить.

В сложные времена, как ни странно, сотрудничество только увеличивается. Как раз в «жирные» 2010-е годы мы активно соперничали с западными конкурентами — там было важно догнать, обогнать, забрать… А сейчас у всех появились настолько глобальные комплексные задачи — и у заказчиков, и у вендоров, и у интеграторов, — что сотрудничество становится более выгодным. То есть буквально, один плюс один становится равно трем.

Даже самый большой опыт конкурентной борьбы не поможет в ситуации, когда нужно сделать большой партнерский проект…

Это так. А ведь именно в таких проектах мы получаем долговременные результаты. Весь мой опыт говорит о том, что в B2B-сегменте работают только те стратегии, что рассчитаны на несколько лет. Я стараюсь нанимать продавцов минимум на три года и сразу оговариваю длительное сотрудничество, иначе этот сценарий просто не сработает. Если нет нацеленности играть в долгую, просто не нужно инвестировать. Никому — ни заказчику, ни вендору, ни интегратору.

Получается, чем выше интеллектуальный капитал, тем выше результаты долгосрочного сотрудничества.

Здесь появляется интересная тема — роль личности. Есть ситуации, когда лидер принимает смелые решения, действуя без оглядки на принятые правила. Противоположность этому — четкие принципы, выстроенные регламентированные процессы, люди, расставленные по своим местам… Все предсказуемо и измеримо. Какой подход вам кажется более эффективным для деятельности интегратора?

У интегратора должно быть много лидеров. Бизнес интегратора — это люди.

Они друг друга за вихры таскать не начнут?

Нет. Очень важно, чтобы эти люди воспринимали других лидеров как часть команды. В этой ситуации один плюс один тоже дает три. Они друг друга и учат, воспитывают, поднимают наверх и обмениваются экспертизой.

Нужно ли давать этим лидерам возможность работать не по стандартам? Как в таком случае управлять ситуацией?  

Людям, которые занимают лидирующее положение в проекте, мы даем достаточно много самостоятельности. Но при этом внизу, под ними, есть регламентирующие правила и подходы, которые позволяют эффективно управлять командой. С точки зрения взаимодействия с самими лидерами мы в большей степени полагаемся на их самонастройку: ведь человек если человек нацелен на результат, на свое развитие, на развитие своего продукта, он не будет делать вещи, противоречащие этим целям. Доверие — это очень важно.

То есть, будучи погруженным в культуру компании, такой лидер сам выбирает действовать по определенным, возможно, неписанным правилам — и нет нужды задавать ему четкие регламенты?

Есть много исследований на этот счет: и в России, и в Европе. Когда человек берет на себя ответственность, он, даже будучи наемным сотрудником, начинает совсем по-другому относиться к работе. Не стоит думать, что лидерство — это всегда нестандартные решения и желание вырваться за рамки. Просто часто нужно проявлять характер, много работать с заказчиком, думать и доказывать свою точку зрения.

Кстати, с каким заказчиком RAMAX Group удобнее работать? С тем, у которого есть такой же свой лидер — или с тем, у которого все процессы строго регламентированы?

У нас в России прописанные регламенты — вовсе не гарантия, что жизнь будет им соответствовать… Самый интересный заказчик — компания с хорошим интеллектуальным капиталом, где можно научить команду и «прокачать» экспертизу, которая потом пригодится нам в следующих проектах. Это как сообщающиеся сосуды. Понятно, что компании с низким интеллектуальным капиталом не то что к нам не пойдут, а вообще не станут работать с серьезным интегратором.

Согласен, что между заказчиком, интегратором и вендором должно быть определенное единство бизнес-философии, иначе им будет чрезвычайно сложно найти точки соприкосновения. Но зачастую заказчику удобнее, когда у интегратора есть яркий лидер, которого уважают в отрасли, который много чего знает, умеет, берет на себя ответственность, и может даже в чем-то убедить руководство заказчика. Такие примеры у вас есть?

Да. Например, в сегменте авиации у нас весь бизнес строится на том, что мы хорошо знаем и понимаем людей, отвечающих за результат. Они ценят нас за хорошую аналитику, понимание их запросов и умение говорить на одном языке. У нас до сих пор считается, что в IT работают люди со слабыми коммуникативными навыками — мы же доказываем, что это не так. И уж с айтишником айтишник общий язык всегда найдет. Конечно, важно переводить все это и на язык бизнеса, понимать конечную цель компании. Поэтому лидеры со всех сторон должны быть нацелены на один результат.