РБК Компании

«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген директором TECH WEEK

Генеральный директор конференции TECH WEEK, проректор университета «Синергия» Елена Алончикова рассказала о необходимых навыках женщин-предпринимателей
«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген директором TECH WEEK
Источник изображения: Архив Елены Алончиковой
Елена Алончикова
Елена Алончикова
Генеральный директор конференции TECH WEEK

Генеральный директор технологической конференции TECH WEEK, проректор университета Синергия, возглавляет спикерское агентство Synergy Speaker Agency

Подробнее про эксперта

Вы помогаете компаниям и людям создавать личный бренд. На чем строится ваш личный бренд? 

На репутации и систематическом выполнении обязательств. Это основа как для моего личного бренда, так и для бренда Tech Week.

Например, если в Tech Week мы обещаем определенное количество лидов нашим экспонентам или конкретный охват спонсорам — они его получают. Мы не пытаемся заманить эфемерными формулировками, которые потом не сможем выполнить, а делаем акцент на многократном соблюдении всех договоренностей.

Второй критерий — профессионализм. Наши менеджеры могут часами перечитывать и корректировать одну и ту же презентацию, мы уже даже начинаем бороться с этим. И эта сфокусированность на обратной связи и улучшении — наша супер-сила.

Так что, клиентоориентированность, профессионализм и ценность репутации — это 3 базовых столпа, на которых держится бренд Tech Week, и непосредственно мой.

В целом, важно работать «от себя» и от собственных ценностей, транслировать именно их. Для этого нужно понять, какой у вас ключевой посыл и супер-сила, и транслировать их во внешний мир.

Какими качествами должна обладать женщина-руководитель в B2B отрасли? Считаете ли вы себя сильной женщиной? 

Если мы говорим именно о B2B сегменте, в первую очередь необходим высокий уровень коммуникабельности, потому что B2B — это про качественный диалог с клиентами. Для сравнения, B2С — это работа на охват аудитории. Здорово, если вы хорошо знаете своих клиентов, но все-таки вы не сможете пообщаться с каждым из них. B2B же строится непосредственно на личной коммуникации СЕО с ключевыми спонсорами и компаниями. Поэтому, без высокого уровня коммуникации никуда.

Второе — уровень эмпатии. Вы должны слышать своего клиента, реагировать на его запросы и давать ему то, на что он обращает внимание в диалоге.

Следующий критерий — высокий уровень профессионализма, т.к. какую бы коммуникацию с клиентом вы ни выстроили и как бы ее ни поддерживали, без должного уровня компетенций диалог не даст нужных результатов.

Это является основой для построения устойчивой репутации. Рынок всегда имеет ограничения, а значит ключевые игроки либо уже знакомы друг с другом, либо могут быстро навести справки об интересующей компании.

«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген.директором TECH WEEK

Как вам удалось создать систему управления отделом, в котором находится более 100 человек? 

У меня ключевых 3 направления деятельности:

  • Бренд Tech Week — реализация инновационно-технологических конференций
  • Просветительские проекты в сфере популяризации предпринимательства и обучения студентов
  • Спикерское агентство

В каждом из этих направлений есть свой управляющий директор. Потому что, если вы хотите выстроить что-то масштабное, у вас должен быть человек, который непрерывно думает о процессах даже когда чистит зубы и пьет свой утренний кофе и «на земле» делает операционные действия.

Это не значит, что я не занимаюсь ежедневным управлением — конечно, занимаюсь, но для поддержания ежедневных рутинных функций нужен такой управленец. При этом у слова «рутинные» нет негативной окраски — это регулярное проведение совещаний и стендапов, выдача ОС сотрудникам, доработка деталей.

В таком случае у меня, как у управленца, появляется время на выстраивание стратегии, создание новых продуктов и проработку гипотез по выводу продукта на рынок и его продаже. То есть я запускаю движок, а другие постоянно должны смазывать шестеренки.

Краткий чек-лист по управлению большой командой может выглядеть так:

1. Убедитесь, что у вас есть люди, которые занимаются непосредственным управлением по каждому блоку.

2. Назначьте ключевые встречи по продукту, где вы общаетесь не только с исполнительным директором этого направления, но еще и с руководителем каждого дивизиона, чтобы дополнительно сверить ОС.

3. Выберите сервис для электронной постановки задач: вы как управленец формируете общий backlog по продукту, а ежедневным контролем и отработкой занимается команда. Важно, чтобы сотрудники были в общем контексте задач, которыми занимаются другие дивизионы, а также письменно фиксировали все договоренности

4. Разработайте систему, в которой будет место для регулярных совещаний с отслеживанием хода задач, обозначением конкретных KPI (список задач и сроки их выполнения), сверочные совещания с непосредственным руководителем, руководителями каждого из отделов, а также встречи по ключевым стратегическим продуктам и запуску новых продуктов с расширенной командой.

Моя система управления выглядит так. Важно всегда учитывать 4 ключевых действия: постановка целей, делегирование, контроль и обратная связь — именно на этом строится качественное управление.

Расскажите о проекте Tech Week. Какие сегменты бизнеса чаще всего участвуют на конференции? Какие проблемы бизнеса решает конференция? Представители из каких городов участвуют на мероприятии? 

Tech Week — это мероприятие для предпринимателей, топ-менеджеров крупных компаний. Среди наших участников много представителей не только технологического бизнеса, но и тех, кто связан, например, с производством.

Мы даем участникам функциональные решения: конференция — это возможность быстро найти партнеров, важные смыслы и дополнительные решения для бизнеса.

Наше мероприятие проходит в Технопарке «Сколково», но к нам приезжают участники и из других городов-милионников: Казань, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Екатеринбург и многих других. Мы этому рады и всегда ждем всех гостей.

Для чего приходит бизнес? Наши экспоненты получают сильную B2B аудиторию. У нас представлены почти все крупные компании, поэтому партнеры могут физически посчитать цифры результативности интеграции у нас. По итогу мероприятия они получают целевые лиды, контакты и партнеров, увеличивают узнаваемость бренда, а главное — получают новые смыслы и решения, которые могут внедрять в своих компаниях.

Для тех, кто приходит к нам как спикер или эксперт — это возможность заявить о себе и своем проекте, поделиться своим персональным опытом и расширить клиентскую базу.

Для участников, как я уже говорила, это качественный нетворкинг, новые быстрые и интересные решения. И все потому, что наша программа построена на кейсах. Например, мы берем тему «Нефинансовая мотивация удаленных команд» и находим лучшие компании, которым удалось это внедрить, и на сцене разбираем их кейс по полочкам, чтобы наши участники могли реализовать его у себя.

В направлениях конференции есть большой HR-блок. Как управленец со стажем, расскажите, так ли сложно находить общий язык в работе с зумерами, как об этом пишут в медиа? Как будет выглядеть эффективный менеджмент компании через 30 лет? 

Знаете, есть 2 опытных профессора, которых я безумно уважаю, обоим уже за 60. И оба говорят о том, что тема зумеров перегрета, что это хайп, за которым не стоит реальной проблемы.

И мне все время кажется, что, если бы двух этих профессоров, с их опытом в теме управления и лидерства, посадили в одну комнату с 10 зумерами и поставили задачу заставить их что-то решить «в моменте» — ничего бы не вышло.

«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген.директором TECH WEEK

Да, есть такой фактор, как «социальный радикал», который делает любого человека взрослым. Например, если зумер окажется в эмиграции и ему нужно будет зарабатывать на жизнь, ему придется либо скорректировать свой ценностный ряд и «повзрослеть», либо потерпеть грандиозное поражение. Но если мы не говорим про экстремальные ситуации, то эти ребята более инфантильны и имеют совершенно другой набор ценностей, нежели предыдущее поколение, которое во многом нас избаловало.

Миллениалы же всегда находятся на качелях между «я умру в нищете» и «буду очень богатым», другого не дано. У них есть постоянный движок, очень высокие ценности достижения, им важно быть «не хуже других». Самооценка таких людей зависит от профессиональных достижений и карьеры.

Так, если меня спросить, кто я, скорее всего я отвечу: «Здравствуйте, я Елена Алончикова, генеральный директор конференции Tech Week и проректор университета Синергия». Видите, я даже не смогу быстро вербализировать, кто я без этих профессиональных фактов.

Поколение зумеров сформировалось в более спокойный период. Их детство во многом прошло в представлении своей самоценности без соотношения с их профессиональными результатами. В этом плане они счастливчики. Но у этих малышей есть очень большой риск к разочарованию и депрессии, потому что их высокий уровень самооценки сталкивается с реалиями рынка и жизни. При этом сейчас именно они наполняют рынок, и нам надо научиться с ними работать.

Так, если раньше история о том, что сотрудник вышел из офиса и больше не вернулся была только байкой эйчарщиков, то сейчас, зумер может не только уйти сам, но еще и на обеде подговорить других своих друзей — и тогда не вернется уже весь отдел. И это, увы, нередкое явление.

Как же работать с такими сотрудниками? Объяснить им, для чего они это делают.

Если миллениал мог выполнять задачу при любых обстоятельствах, зумеру нужно, чтобы он знал общую стратегию, понимал культурные ценности компании и ее миссию. Из-за этого очень важно работать с ценностно-культурным кодом компании.

Стратегия наказания и поощрения, эффективная для миллениалов, абсолютно бесполезна при работе с зумерами. Управленцу важно быть готовым вовлекать молодого сотрудника и вовлекаться самому, потому что для зумера главное, чтобы в нем увидели личность.

И конечно, забег на 30 лет — это сложная история, т.к. мы находимся в мире очень активных временных витков. Постарайтесь вспомнить пандемию — прошло только 4 года, а кажется, что целая жизнь.

Скорость увеличилась, из-за этого я не берусь прогнозировать, что будет через 30 лет, но могу сказать, что даже через 5-10 лет выживут только те руководители, которые пересмотрят свое отношение к лидерству и смогут создавать экологичную среду для своих сотрудников.

Например, такой фактор как «токсичный руководитель» является сейчас одним из ключевых в кадровой текучке. Поэтому история, когда у босса плохое настроение и он накричал на коллектив, уже не работает. Из-за этого, управленцу необходимо работать со своим состоянием и психикой, с состоянием сотрудников, и создавать условия, где каждый член команды может развиваться сопричастно компании.

Если руководитель поймет это, ему будет намного легче выстраивать компанию и управлять этой новой, интересной и необычной для нас силой.

Ведение такого количества проектов кажется невозможным. Как вам удается успевать все? Выделяете ли вы особое время на себя, отдых, уход за собой, спа и бьюти процедуры?

Знаете, буквально вчера я сделала упражнение по управлению временем, возможно кому-то из вас оно тоже окажется полезным.

У меня есть ежедневное расписание, которое всегда лежит на рабочем столе. Помимо этого, я постаралась посчитать сколько времени и на какие задачи я трачу.

В июне было 720 часов. Больше всего времени (240 часов) тратится на сон. Я большая соня, но понимаю, что эту цифру можно скорректировать. Далее, 220 часов я трачу на работу. Оказалось, что 140 часов из них уходит на совещания и переговоры. Еще 50 часов ежемесячно занимают бьюти процедуры. Также в моей разбивке были образование, семья, свободное время, питание, спорт и дорога.

Я считаю, что для любого руководителя важно закладывать блок образования чтобы развиваться и двигаться вперед.

Какие-то блоки у вас, конечно, могут пересекаться: например, у меня блок «дорога» значится отдельно, но почти всегда пересекается с работой, потому что я ставлю встречи и звонки в машину.

Это упражнение помогает наглядно отследить, какие сферы у вас «выпадают». Например, я увидела, что очень мало времени уделяю семье и поняла, что надо перефокусироваться.  

Регламентация всего своего времени — мой первый совет. Если для вас что-то важно, но под это нет слота в расписании, то скорее всего вы этого не сделаете. Деловому человеку сложно быть спонтанным, поэтому в календаре должны быть не только рабочие встречи, но и все, что вы хотите успеть, — например, поход с ребенком в молл или прослушивание лекции.

Второй совет — бюджетирование времени, это поможет понять, куда оно уходит. Так, когда я детальнее расписала рабочие слоты, поняла, что эти часы тоже можно оптимизировать.

Возвращаясь к вопросу о бьюти индустрии — для меня эта сфера очень важна: я хожу на массаж, к косметологу, в спа — это отдельный блок для внутреннего наполнения и приятной рутины, позволяющей отдохнуть — я точно не экономлю на этом время.

Из интересного, я решила добавить в свое расписание блок «новое». Для повышения уровня энергии очень важно получать достаточно новых впечатлений. В этот блок могут входить новые интересные хобби, виды спорта и посещение новых мест, чтобы добавить контраста в будни.

«Термин бизнес-вуман устарел», или интервью с ген.директором TECH WEEK

Кто вас вдохновляет? Есть ли у вас кумиры в сфере управления, ораторского искусства? 

На самом деле у меня нет кумиров. Последний раз меня вдохновляла героиня сериала «Зачарованные», Прю, с ее стойким характером, красивой прической и дорогой машиной. Но время идет, я стала взрослой, и кумиры исчезли. Сейчас нет тех ролевых моделей или людей, которым я подражаю.

На этом этапе важно понимать, что все люди уникальны, нет такого же человека, как и вы. Более того, мы смотрим на этот мир и не знаем четко, что происходит с другими, у них свой собственный мир. И даже находясь в одной комнате, мы будем смотреть на эту комнату по-разному. Из-за этого пытаться на кого-то ориентироваться бессмысленно. У каждого должны быть свои цели, представления и образ того, каким хочется быть.

В одном интервью я уже говорила, что у меня есть четкое представление того, какой я хочу быть в 75 — это такая красивая старушка, профессор лидерства, которая ездит с лекциями по всему миру, преподает и живет счастливой наполненной жизнью. И вот эта старушка, наверное, мой кумир. Потому что я пытаюсь подражать ей, вернее делать все, чтобы она однажды «случилась» в моей жизни.

Как для вас выглядит настоящая бизнес-вумен? Назовите три качества успешной женщины.

Есть такой хороший фильм из 90х с молодым Алеком Болдуином о бизнес-вумен — «Деловая девушка». Сразу представляется девушка в пиджаке с накладными плечиками и начесом... Чувствуете, даже сам термин бизнес-вуман устарел.

Если мы говорим про женщину-лидера — мне почему-то кажется, что сейчас эта формулировка более органична — то я воспринимаю ее так: это человек, который умеет позитивно влиять на людей и процессы, делает это через свою некую «персональную миссию», смыслы и ценности и дополняет это все своим высоким уровнем энергии.

Поэтому важно понимать, что вам хочется получить от людей, от себя, от компании. У вас должно быть достаточно — и даже немного сверх — энергии. А также вы должны делать это профессионально.

Потому что даже элемент выгорания формируется именно в тот момент, когда у вас недостаточный уровень профессионализма, потому что это приводит к сверхусилиям, которые вас выжигают. При этом когда вы тратите даже по 18 часов в сутки, но на то, что умеете и к чему стремитесь — никакое выгорание вам не грозит.

Последнее изменение: 17 сентября 2024

Источники изображений:

Архив Елены Алончиковой

Интересное:

Новости отрасли:

Все новости:

Профиль

Дата регистрации18.11.2015
Уставной капитал10 000,00 ₽
Юридический адрес г. Москва, вн.тер.г. муниципальный округ Косино-Ухтомский, ул. Руднёвка, д. 21, эт 1 пом X ком 10
ОГРН 5157746060379
ИНН / КПП 7703401922 772001001
Среднесписочная численность8 сотрудников

Социальные сети

ГлавноеЭкспертыДобавить
новость
КейсыМероприятия