Волховец стандартизировал сервис с SILA Union: от хаоса к управляемости

Проект был реализован командой АЦТС при методологическом сопровождении партнера SILA Union — компании Business Set. Целевым объектом стали четыре основных сервисных процесса, образующих сквозную цепочку ценности для клиента: Замер, Доставка, Монтаж, Обработка претензий. Эти процессы охватывают весь жизненный цикл взаимодействия — от первого контакта специалиста с клиентом до закрытия претензионного обращения. Управленческие и обеспечивающие процессы (HR, финансы, ИТ, работа с подрядчиками) вошли в периметр как поддерживающие.

На старте проекта команда использовала другую отечественную систему для моделирования процессов, однако в феврале 2025 года было принято решение о миграции на платформу SILA Union. 

Ключевые этапы и методология:

1. Первичный аудит и формирование проблемного поля. Команда провела детальный анализ текущего состояния процессов (AS-IS). Вместо того чтобы навязать единый стандарт сверху, был проведен сравнительный анализ реализации одних и тех же процессов разными сотрудниками. Выявив причины различий, команда взяла за основу лучший и наиболее адаптивный вариант каждого процесса. Это позволило создать стандарт, принятый сотрудниками, а не отторгнутый ими.
2. Проектирование процессного ландшафта и стратегической карты. Разработана архитектура процессов в нотации BPMN 2.0 с использованием среды моделирования SILA Union. Создана сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) для четырех перспектив: финансы, клиенты, процессы, развитие. Для каждого показателя определены целевые значения и владельцы.
3. Регламентация и внедрение KPI. Формализованы ключевые процессы, разработаны подробные регламенты и система KPI. Для распределения задач службы замеров и доставки внедрено приложение Planado, что позволило оптимизировать маршруты и повысить плотность маршрута с 2,7 до ~4 замеров в день (сформирован 20%-й резерв производительности). В Битрикс24 организована система согласования и хранения бизнес-процессов (база знаний).
4. Итерационное внедрение без ожидания полной готовности. Процессы внедрялись в практику одновременно с их доработкой — итерационно, с 3–4 корректировками каждого процесса до и после внедрения. Это сократило разрыв между проектированием и результатом и позволило быстро получать обратную связь от сотрудников.
5. Управление сопротивлением и работа с подрядчиками. Для внешних исполнителей (сервисных специалистов) созданы материальные и нематериальные стимулы: снижение санкций за ошибки, программа «Приведи друга», комфортная офисная среда. Отменены избыточные требования (обязательная видеосъемка распаковки). Это сформировало доверие и лояльность подрядчиков. При изменении налогового законодательства подрядчики приняли снижение дохода с пониманием — редкий результат для сервисной компании.
6. Реорганизация отделов. Отделы МРК и МТС были реорганизованы по принципу «Замер — Доставка — Монтаж — Претензия». Это позволило выявить и использовать сильные стороны каждого специалиста, не разрушая его кроссфункциональную гибкость.

Инструментальная база проекта:

• SILA Union — проектирование корпоративной архитектуры и процессного ландшафта.
• Битрикс24 — система согласования и хранения регламентов (база знаний).
• Planado — автоматизация распределения задач для службы замеров и доставки.
• CRM-система — управление заявками клиентов и обработка претензий.
• Управленческие дашборды — мониторинг KPI в разрезе четырех перспектив ССП.

Lean-подход к инвестициям: Команда сознательно отказалась от внедрения дорогостоящих тяжеловесных ERP-систем и раздувания штата. Основной упор был сделан на слаженное применение методологии процессного управления и использование гибких облачных инструментов, что позволило достичь кратного роста эффективности при минимальных вложениях.

Рис 1. Использование ПО SILA Union в проекте ООО ПК «Волховец»

Трудности

Ключевой вывод проекта: любые системные преобразования теряют эффективность, если навязываются сотрудникам без их участия. Именно поэтому встречи с сервисными специалистами стали регулярными — они не просто получали готовые инструкции, а совместно дорабатывали стандарты, фактически выступая соавторами новых регламентов.

Основные препятствия и найденные решения:

• Негативная реакция подрядчиков на нововведения. Внешние исполнители восприняли формализацию процессов как усиление контроля и угрозу своему доходу. Выход нашли через пересмотр системы мотивации: снизили штрафные санкции за ошибки, запустили программу «Приведи друга», улучшили условия работы в офисе. Ключевым управленческим решением стало осознанное доверие к подрядчикам — не как к уступке, а как к инструменту повышения лояльности.
• Отсутствие автоматизированных инструментов контроля на старте. На начальном этапе внедрения отслеживание показателей велось вручную — через сводные отчеты, что легло дополнительной нагрузкой на аналитика. Чтобы не тормозить проект, параллельно с ручным контролем формировали технические требования к будущим автоматизированным дашбордам. Это позволило не останавливать процессы в ожидании ИТ-доработок.
• Неполная оцифровка стратегических целей. Часть показателей в сбалансированной системе остались без четких числовых значений и конкретных сроков достижения. Это направление определено как зона ближайшего развития — в следующем цикле проекта планируется доработать метрики до полностью измеримого вида.

Рекомендации

Советы организациям, внедряющим BPM:

• не ждать полной готовности описания процессов — начинать с формирования проблемного поля совместно с сотрудниками;
• внедрять то, что уже понятно, интегрировать и фиксировать результаты;
• отмечать небольшие победы сотрудников при достижении целей;
• живой, работающий процесс с последующей корректировкой эффективнее идеального регламента, который никто не читает.