Зумеры у руля: как поколение Z меняет правила управления бизнесом

— Какие они, зумеры-руководители в современном российском бизнесе, и насколько массовым стало это явление?

На текущий момент я не вижу массового занятия должностей так называемыми «зумерами». Основные руководящие должности все еще за миллениалами. Это связано прежде всего с естественным фактором возраста и опыта в работе. Но в индустриях, связанных с IT и другим online-бизнесом, уже стали появляться руководители и яркие предприниматели-зумеры. Они собирают команды из таких же молодых ребят и строят свои компании. В моих проектах я вижу, что пока все зумеры, которые заходили на управляющие позиции, не задержались надолго, выбирая между руководящей должностью и возможностью быть глубоким экспертом в одном направлении, они выбирают второй вариант.

— Чем отличается стиль управления поколения Z от миллениалов и поколения X?

Основное отличие — большая многозадачность. Возможность работать параллельно в нескольких проектах. Для зумера это норма. В остальном я считаю, что нет разницы, так как это просто молодой специалист, и он обладает стандартным набором молодого спеца, такими как большие амбиции, желание быстро все сделать, возможность работать на результат там, где нужно. Возможно, видно отличие в том, что зумеры более ответственно подходят к отношению к самому себе, к своему состоянию и более чутко отслеживают те моменты, где наступает перегруз, и умеют вовремя тормозить.

— Как зумеры-руководители выстраивают коммуникацию с командой и какие инструменты управления предпочитают? Действительно ли они более мягкие лидеры, или это стереотип?

Не считаю, что мягкость или жесткость формируется исходя из поколения. Из тех зумеров-руководителей и предпринимателей, которых знаю я, это достаточно жесткие ребята с очень понятной структурой, иерархией и порядком в своем бизнесе. Из особенностей, которые замечал я, — они склонны меньше общаться и больше делать дел и делать их быстрее.

— С какими основными вызовами сталкиваются молодые руководители из поколения Z?

Чаще всего это очевидная трудность перевода в поколениях. Даже на уровне языка и сленга, плюс, если эта разница 20+ лет, это уже технологический разрыв. Я считаю, что вне зависимости от поколения есть, конечно, у любого специалиста дефицит управленческого опыта, и это нормально, то же самое было и у миллениалов. Здесь все так же помогает институт наставничества, внутреннего коучинга, где старшие передают навыки младшим на практике.

— Какие сильные стороны привносят зумеры-руководители в управление бизнесом?

Во-первых, они лучше понимают свое же поколение, которое в основном и приходит на смену прошлым и приходит работать в компании, и, соответственно, им проще выстраивать коммуникацию и находить общий язык с ними. Во-вторых, определенно, намного быстрая адаптация к изменениям, особенно технологическим. Эти люди выросли уже в мире интернета и с телефоном в руках. Это однозначно добавляет им скорости. Поэтому именно в тех бизнесах и направлениях, где есть современные технологии, приход зумеров крайне важен, и важно делать его как можно скорее, так как это является конкурентным преимуществом.

— Как присутствие руководителей из поколения Z влияет на корпоративную культуру и HR-политику компаний?

Уходят офисы как таковые, многие современные компании с зумерами уже не имеют офисов как таковых. Все работают на удаленке. Это важно понимать как руководителям, так и HR, выстраивание удаленной коммуникации и использование онлайн инструментов объединения команды. Групповые занятия (челленджи) и т. п. здесь помогают. Фактически нужно строить онлайн-сообщество. Также становится нормой, когда один человек работает в нескольких проектах, и часто это является даже входным условием для специалиста. Здесь тоже нужно учиться взаимодействовать и выстраивать правильные графики работы. И, конечно, искать плюсы, так как, например, работая на несколько проектов, специалист обогащается разным опытом и меньше, как ни странно, выгорает от скуки и повторяющихся задач.

— Как бизнесу подготовиться к тому, что через 5-10 лет зумеры будут составлять значительную часть управленческого звена?

Не забывать, что опора на прошлый опыт с добавлениями новых реалий помогает. На что стоит обратить внимание — пересмотреть модели карьерного роста. Нужны более быстрые треки с реальной ответственностью, горизонтальный рост, прозрачные критерии продвижения. Обновить образование внутри компании. Новому поколению нужны другие такие навыки, как: управление через доверие, работа с распределенными командами, эмоциональный интеллект. Обновить систему менторинга. Старшие передают контекст и связи, младшие — технологическую грамотность и новые поведенческие шаблоны (паттерны). Работать с культурой психологической безопасности. Зумеры значительно более открытые, говорят о ментальном здоровье, выгорании, конфликтах. Компании, где это табуировано, будут терять людей и получать скрытые дисфункции в командах.