Гонка без берега. Почему команды продолжают «грести», не зная, зачем

О том, как продуктивность превращается в способ справляться с тревогой, и почему команды теряют направление, даже оставаясь эффективными.

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что, работая, не можете просто остановиться? Еще одно письмо, еще одна встреча, еще одна правка в презентации. Как будто внутри есть мотор, который не выключается. И даже отдых может превращаться в форму занятости: «полезный» спорт, «осознанные» практики, «правильное» питание.

Именно об этом книга представителя французской психоаналитической школы Жерара Швека «Добровольные галерщики». Центральный образ книги — человек, который, как будто, сам «садится на галеру и начинает грести без принуждения», но и без возможности «сойти на берег». Другими словами, в гонке за все более высокими результатами человек часто перестает понимать, куда именно и зачем он так неистово спешит.

Швек предлагает интересную мысль: за упорным стремлением к продуктивности стоит не столько желание результата, сколько попытка справиться с внутренним напряжением. Например, руководитель, который не может делегировать, перепроверяет каждую задачу, держит все под личным контролем, работает по двенадцать часов в день. Формально у него высокий уровень вовлеченности, но по сути — невозможность отпустить и выдержать неопределенность. 

В этом случае здесь возникает более сложный и менее очевидный эффект: если сам руководитель не понимает, куда и зачем «гребет», вся команда неизбежно начинает двигаться в режиме тех же самых бессмысленных усилий. Возникает активность без направления — бесконечные встречи без решений, проекты ради проектов, инициативы, которые запускаются и гаснут, не дойдя до результата. Команда может быть загружена, мотивирована, вовлечена и при этом оставаться неэффективной, потому что она встроена не в стратегию, а в тревогу руководителя.

В таких системах люди часто чувствуют странное истощение: много работы, много движения, но нет ощущения прогресса. Появляется скрытое раздражение, выгорание, цинизм, но остановиться невозможно: сама культура компании начинает воспроизводить эти движения как «гребля ради гребли».

Или другой сценарий: предприниматель, который после успешной сделки не делает паузу, а тут же запускает следующий проект. В какой-то момент команда перестает понимать, что из этого приоритет, а что — импульс основателя. Фокус размывается, а энергия уходит на поддержание постоянного движения.

Еще один знакомый паттерн — «стресс через деньги». В сложные периоды компания начинает наращивать обороты, активность, сделки. Внешне это рост, но внутри — попытка замаскировать тревогу цифрами. И если за этим нет понятного смысла, деньги не стабилизируют систему, а лишь усиливают скорость ее истощения.

Все эти процессы — не про слабое управление, а про неосознаваемую попытку самоуспокоения, которое масштабируется с уровня личности на уровень команды или всей организации.

В какой-то момент это начинает менять не только поведение, но и внутреннюю жизнь человека: исчезает пространство для желания, люди все реже задают себе вопрос «чего я хочу на самом деле» не в терминах KPI или следующего шага, а в терминах собственной жизни. Мечты перестают быть ориентиром и постепенно заменяются траекторией. Человек больше не выбирает путь, он просто продолжает движение по уже запущенной логике: карьерной, финансовой, организационной. И это движение может быть успешным снаружи, но при этом полностью лишенным внутреннего авторства.

Без внутренней ясности действие превращается в способ не чувствовать и не осознавать. Тогда работа, деньги, рост перестают быть целями и становятся обезболиванием.

И здесь начинается самое неприятное. В какой-то момент бизнес перестает быть бизнесом, и становится хорошо организованной системой избегания, где KPI — это не про результат, а про необходимость не останавливаться; где рост — это не развитие, а способ не сталкиваться с пустотой, где вся команда синхронно «гребет», но никто не задает вопрос, есть ли берег вообще. Главный риск даже не в том, что вы идете не туда, а в том, что, если вы вдруг остановитесь, может оказаться, что идти вам было некуда.

Что можно сделать в такой ситуации

В первую очередь — не усиливать движение. Парадоксально, но первый шаг здесь не в том, чтобы «стать эффективнее» или «лучше организовать процессы», а в том, чтобы начать замечать моменты автоматического действия: 

• Где я сейчас действительно выбираю, а где просто продолжаю инерцию? 
• Что в моем дне является ответом на задачу, а что — реакцией на тревогу? 

Уже одно это осознание начинает разрывать цикл «гребли без берега».

Второй шаг — возвращение паузы не как потери времени, а как отдельного пространства, в котором можно выдержать отсутствие немедленного действия. Именно в этих паузах часто появляется вопрос о направлении, которое было вытеснено скоростью.

Узнавание этих механизмов — уже само по себе сдвиг. Большая часть описанных процессов становится проблемой тогда, когда остается неосознанной и автоматической. Сам факт, что человек начинает замечать свою «внутреннюю гонку», различать тревогу и действие, задавать вопросы о смысле происходящего уже выводит его из режима полной вовлеченности в инерцию. Это не приведет к мгновенной трансформации, но станет началом восстановления внутренней опоры.

Осознание инерционного движения не обесценивает достигнутый результат, а делает его устойчивым. Способность видеть свои автоматизмы часто становится признаком зрелости лидера, а не слабости или потери эффективности. Можно даже сказать, что в этот момент появляется шанс на более качественное управление не через усиление контроля, а через понимание собственных мотиваций и ограничений. А это, в свою очередь, делает решения более точными, а движение — менее хаотичным и более направленным.

Иначе говоря, проблема не в том, что мы «гребем», а в том, что мы перестаем это замечать. Но как только появляется наблюдение, возникает и выбор. А там, где появляется выбор, уже начинается управление.

Психоаналитический коучинг как точка выхода

В этой точке появляется возможность для другой работы — не ускорения, а осмысления. Психоаналитический коуч в такой ситуации не предлагает «стать эффективнее» или «лучше управлять временем», а ставит перед собой задачу помочь руководителю выдержать паузу и начать разбираться с тем, что на самом деле стоит за этим непрерывным движением.

В таком подходе начинается работа с вопросами, которые обычно вытесняются:

• «Чего я на самом деле хочу?»
• «Где заканчивается мой интерес и начинается тревога?»
• «Что произойдет, если я перестану бежать?»

Такое осмысление постепенно возвращает различие между действием как выбором и действием как разрядкой, давая возможность выстраивать бизнес не вокруг напряжения, а вокруг смысла.

Парадоксально, но иногда один из самых продуктивных шагов для лидера — это не следующий рывок, а способность остановиться и не убежать от внутренних ощущений, которые в этот момент поднимаются. Потому что из этой точки появляется возможность перестать «грести» и начать двигаться.