Токсичный сотрудник: как управлять человеком-манипулятором

Представьте себе, что перед вами дилемма. У вас работает манипулятор, серый кардинал, который является блестящим специалистом, экспертом в свой сфере, выдающим отличные результаты, особенно если его интересы совпадают с целями бизнеса.

С другой стороны, что касается отношений с командой, он токсичный сотрудник, который сталкивает людей лбами и влияет на ключевые решения, не беря на себя ответственность за их реализацию.

Можно ли переделать токсичного сотрудника манипулятора? Честный ответ — это крайне сложно, но иногда можно снизить пагубное воздействие.

Манипуляция для токсичного сотрудника не случайный стиль, а часто осознанная стратегия. Он видит мир как поле игры за влияние, а людей как ресурсы, носителей информации, союзников или препятствия.

Сделать из такого человека кристально прозрачного командного игрока, по моему мнению, почти невозможно. Но реально следующее:

• Ограничить поле влияния токсичного сотрудника.
• Перенаправить энергию манипулятора с внутренних интриг на внешнюю борьбу.
• Сделать последствия его действий для него самого понятными и ощутимыми.

Стратегия руководителя: факты, документирование, контроль

1. Документировать проявления деструктивного поведения токсичного сотрудника

Первое правило работы с манипулятором — никаких «мне кажется» и «они мне говорили». Вам нужны факты. А что для этого стоит фиксировать?

• Конкретные случаи саботажа со стороны токсичного сотрудника: сроки, обещания и результаты.
• Искажение информации манипулятором: что было сказано, кому и с какими последствиями.
• Попытки токсичного сотрудника сталкивать людей: кто участвовал и к чему это привело.

Подчас лучше переводить максимум коммуникаций в письменный формат: письма, протоколы совещаний и резюме договоренностей. Это снижает поле для искажения слов и фраз токсичного сотрудника: «Я такого не говорил».

С манипулятором особенно полезно подтверждать договоренности письменно, отправлять резюме встреч после обсуждений: «Мы договорились о том, что...» — и избегать важных решений в только в словесном формате и между делом. Так вы защищаете себя и укрепляете структуру взаимодействия, в которой подменить смысл сложнее.

2. Откровенный разговор с манипулятором, но не один на один

Если манипулятор сильно вредит работе, рано или поздно нужен прямой, серьезный разговор. И лучше, чтобы в нем присутствовал не только руководитель, но и еще один человек, например, HR или вышестоящий руководитель. У такой беседы могут быть следующие задачи:

• Показать, что вы видите модель поведения манипулятора.
• Привести конкретные примеры неэкологичного поведения и его последствия.
• Четко обозначить, что действия такие действия токсичного сотрудника неприемлемы.
• Обозначить рамки: что допустимо, а что нет.

При этом важно не поддаваться на встречные манипуляции, к примеру, манипулятор может попробовать сменить темы, уйти в эмоции, обвинить других. Держитесь намеченного плана разговора: факты — последствия — требования — дальнейшие шаги.

Как перенаправить энергию манипулятора в пользу дела

Иногда манипулятор — это человек с колоссальным умом, стратегическим мышлением и способностью тонко чувствовать людей. Вопрос в том, куда направлена эта энергия.

Переключить внимание токсичного сотрудника на внешнюю среду

Если манипулятор отличный переговорщик, стратег или аналитик, можно переключить его влияние с внутренних интриг на внешние задачи, к примеру, работа с партнерами, сложные переговоры, конкуренты и оппоненты.

Надо приписать ему роль воина во внешних битвах, а не закулисного сценариста внутренних разборок. Пусть его склонность к игре и психологическому давлению работает на бизнес, а не против вашей команды.

Дать очень токсичному сотруднику сложную задачу

Чем больше заняты руки и голова, тем меньше времени уходит на интриги. Поставьте перед манипулятором серьезную, сложную и требующую концентрации задачу. Это может быть стратегический проект, запуск нового направления переговоры с тяжелыми клиентами или кризисный кейс, где нужно много думать и считать.

Но только зафиксируйте письменно его задачу, сроки, ресурсы и ответственность! Это может временно отодвинуть желание манипулятора плести мелкие интриги.

Рискованный шаг — сделать манипулятора официальным лидером

Иногда можно использовать принцип: «Если человек хочет власти, дайте ему власть, но вместе с ответственностью». Это высокорисковый, но иногда рабочий ход, когда вы делаете манипулятора официальным лидером проектной команды.

При этом осознанно поместить туда «сложных» сотрудников, например, ретроградов, лентяев и нытиков. Причем, как вы понимаете, надо дать четкие цели, сроки и критерии успеха.

В таком шаге есть логика: либо он переключается на реальное лидерство и работу с результатом, либо проявляет себя настолько деструктивно, что вопрос о его дальнейшей роли в компании станет очевидным для всех.

Линия жесткости: предупреждение и, если нужно, выход

При работе с таким токсичным сотрудником важно, чтобы он видел пределы. Идите шаг за шагом.

1. Открытый разговор с предъявлением фактов и обозначением неприемлемых действий.
2. Четкое предупреждение: «Если это повторится, мы будем рассматривать вопрос о дисциплинарных мерах».
3. Фиксация повторяющихся случаев.
4. Второе, более жесткое предупреждение, вплоть до предупреждения об увольнении.

Главное не сдаться, главное не пойти на попятную, потому что он же полезный. Если человек понимает, что за манипуляции на самом деле ничего не будет, он становится еще более уверенным и менее управляемым.

Важно: не играть с манипулятором в его игру

Самая большая ошибка руководителя — попытаться переиграть токсичного сотрудника его же методами. Не надо отвечать интригой на интригу, собирать свой лагерь против него и работать через слухи и намеки.

Это путь в управленческий хаос. Руководитель должен опираться не на скрытые механизмы, а на прозрачные правила, структуру, факты и ответственность.

Итог

Манипулятор — один из самых сложных токсичных типов сотрудников.
Он не просто сложный характер, он создает параллельную систему влияния внутри компании.

С ним почти никогда нельзя расслабиться, но можно сделать следующее.

• Увидеть его влияние и перестать его недооценивать.
• Документировать факты и перевести взаимодействие в структурированный формат.
• Провести откровенный разговор и обозначить рамки.
• Перенаправить его силу на внешние задачи, где его качества могут стать конкурентным преимуществом.
• При необходимости дойти до предупреждения и увольнения, если манипуляции продолжают разрушать команду.

Манипулятор силен там, где руководство закрывает глаза, боится конфронтации и надеется, что как-нибудь само решится. Там, где есть ясные правила игры, факты и твердая позиция, поле для манипуляций постепенно сужается, как бы кому-то ни хотелось верить в обратное.