Залим Кудаев: «У меня есть восемь клиник, но нет офиса»

Я строю сеть федеральных стоматологических клиник «Зубы за один день» с использованием технологии All-on-4 уже 8 лет. Все это время у меня ни разу не было личного кабинета внутри клинического корпуса. Большую часть задач решаю через мобильные инструменты — телефон с его рабочими чатами, онлайн-встречами и так далее. Я полностью исключил операционную деятельность сразу на этапе построения бизнеса. Сейчас это продолжает давать положительный результат.

В 2021 году у меня было четыре клиники, в 2024-м — уже восемь. Я расширился на Адлер, Москву, Воронеж и Тюмень. Тогда же, в 2021 году, штат составлял порядка 80 сотрудников, а теперь удвоился. Все это продолжает происходить при моем исключительно стратегическом участии в процессах.

Я вижу риски в бизнес-болоте операционной деятельности: она затягивает, там нет даже дна, от которого можно оттолкнуться, здесь мало воздуха и пространства для новых идей и масштабирования. При отказе от операционки есть три традиционных подхода — развитие, инвестиции и управление деятельностью. Я выбрал последнее.

Начал с себя

Организация любого бизнес-процесса начинается с личности руководителя. Что я сделал? Я испробовал различные виды тайм-менеджмента — GTD, Pomodoro, колесо баланса, просто в потоке. И лучшим решением оказался календарь Google, где мы в первую очередь создаем проактивно важные для себя события — наше тело, душа, семья или личные отношения, — а потом уже все остальное, что остается свободным, заполняем бизнес-задачами.

Всегда можно найти время, и самое лучшее, что можно сделать для себя, — это запретить себе говорить: «У меня нет времени». Такой подход — самый большой враг прокрастинации и неэффективного человека. Как только мы говорим собеседнику, что у нас нет времени, важно найти реальную причину и сказать: «Я неправильно спланировал» или «Я уже распланировал свое время, давай посмотрим, когда у меня дальше будут свободные часы. В них я готов встретиться». Вот это важно сделать. Или честно сказать: «Я не хочу встречаться, прости».

Далее я изучил все должностные аспекты специалистов, которые мне нужны в компании, — точечно проходил протоколы и этапы «проживания» каждого поста. Не сидел администратором, но, например, был куратором и сам проводил консультации. Присутствовал на операциях именитых докторов международного класса, когда ездил на обучение вместе со своими врачами. Сам все настраивал в интернет-маркетинге, сам отвечал на звонки, сам переписывался с клиентами, «дожимал» их, погружаясь в продажи. Я проживал элементы, но это не стало моей ежедневной операционной деятельностью. Первый вопрос, который я задавал, когда заканчивался процесс на той или иной должности: «Какой результат со своей эффективностью я получил?». Это дает понимание, где отладить механизм, какой максимальный эффект можно получить и какие KPI я должен ставить сотрудникам. После себя я делал дисконт на эффективность 50%+ и принимал это за норму.

Теперь, когда возникают вопросы на какой-то из точек работы, я «телепортируюсь» в нужное место, переживаю всю операционку и возвращаюсь обратно в стратегию, длительного и ежедневного погружения не делаю, только точечно. Это дает возможность «снять слепок» происходящего, который и накладывается позже на всю стратегию.

Механика ухода от операционки: база

Начал я на этапе личного погружения в должностной функционал сотрудников, конечно, с описания бизнес-процессов, должностных инструкций и регламентов. Это живой организм, не думайте, что расписать пул этих документов один раз будет достаточно.

Далее я разрабатывал системы контроля, учета и аналитики бизнес-процессов с использованием ИТ-решений и автоматизации. Что стоит точно внедрить? Электронный документооборот, системы облачной безопасности, многоканальная платформа контакт-центра с диалоговым искусственным интеллектом и автоматизацией, а также использовать нейросети. Мы создаем единый алгоритм математического планирования с очень высокой, стопроцентной результативностью. Если и этого будет недостаточно, то на всех этапах у нас есть и человеческий контроль качества. Мы согласовываем каждый план лечения, без «визы» главного врача он не идет в работу ординатору, со своей специализацией заверяют документы хирурги и ортопеды.

Механика ухода от операционки: кадры

Управление всеми восемью клиниками бренда «Зубы за один день» на 100% автономное. Нашей основной целью с самого начала было создать систему, где каждая клиника имеет своего директора и главного врача. В результате мы получили два уровня управления — административно-хозяйственный и медицинский. Чтобы избежать конфликтов и смешения интересов, мы строго разделяем эти две плоскости. Наши врачи должны заниматься исключительно лечением пациентов, не отвлекаясь на продажи. В то же время наш отдел продаж следит за метриками эффективности и работает на привлечение новых клиентов.

Мой опыт создания команды — взращивание. Для себя использую такую механику. Я повышаю норму объема действий, которые нужно осуществить. В какой момент специалист поднимает руки и белый флаг — именно здесь находится его действующий лимит. Если он продолжает на себя брать больше и больше ответственности, его позиция тоже вырастает. Есть несколько сотрудников, которые со мной идут с самого первого дня уже более 8 лет. Они занимают все новые позиции, новые должности, получают большую ответственность.

Систему взращивания внутри компании я применяю и к узким специалистам, в том числе докторам. Мы берем студентов, окончивших ординатуру. Пока у нас нет академии обучения, она только планируется, но есть учебные классы. Там мы готовим своих докторов на манекенах, которые разработаны тоже нами. Плюс мы отрабатываем, конечно же, клиническое мышление на сотнях кейсов. Это позволяет нам уверенно гарантировать квалификацию наших специалистов. Что касается времени, то опытный врач, уже владеющий всей необходимой механикой, может достичь необходимого нам уровня в технологии All-on-4 за две недели. Если врач только начинает и не владеет определенными навыками, то процесс обучения идет примерно до года на поддержке, под присмотром опытного врача.

Важно отметить, что неопытные и опытные специалисты неотличимы для клиента, поэтому контроль качества должен вестись именно руководством компании, которое точно знает и фиксирует, «что такое хорошо, что такое плохо». Эти требования также должны быть прозрачны и для сотрудников, которые могут сверяться с документально запротоколированными критериями.

Механика ухода от операционки: из кадров в команду

Эффективное управление командой — одна из самых важных задач в сфере руководства. Ключевым аспектом в этом процессе является понимание того, что у любой команды, независимо от уровня, имеется множество точек соприкосновения. Важно вовлекать своих сотрудников в идею и видение, заражая их своей идеей и видением будущего. Здесь среди инструментов я использую совместные выезды и обучения, стратегические сессии и личные разборы с директорами. Вам необходимо вникнуть в их задачи и цели в жизни, чтобы связать их с целями и идеями компании, и делать это не с помощью манипуляции, а с помощью общих ценностей и идей.

Основа команды — руководитель, а значит, он должен демонстрировать сотрудникам через свой собственный пример, какое должно быть взаимодействие. Чтобы команда была по-настоящему эффективной, необходимо уметь держать свое слово и выполнять обязательства, а также устанавливать ясные договоренности относительно оплаты труда. Только в этом случае работа будет по-настоящему командной.

Также я использую техники one-on-one (индивидуальные встречи) и исследую феномен успеха. На примере работы компании я изучаю кейсы отдельных сотрудников, кто у нас дает хороший результат. Для этого я всегда организую диалог один на один, вывожу решения и усиливаю их на базе сети, масштабирую и накладываю опыт. Иногда благодаря таким решениям приходится менять крупные алгоритмы взаимодействия, например, между сотрудниками и отделами либо между нами и пациентом. Меня не интересуют неудачи, потому что от фиксации на этой теме растет только выученная беспомощность, но меня интересуют феномены успеха, которые можно размножить максимально. Я не изучаю, почему не получается, я изучаю, у кого получается и как.

Механика делегирования

Первое, что важно сделать, — это научиться делегировать не половинку задачи, а всю. То есть вы делегируете и итог, и отчет. На практике многие руководители ставят задачи быстро, хаотично и без проработки вообще. Лучше всего задачу ставить по критериям SMART, более усложненный вариант — SMARTER, то есть еще и экологичность и ресурсоемкость как критерии. Когда вы ставите задачу, это значит: она понятная, есть все ресурсы, чтобы ее исполнить, человеческие и материальные, или где их взять, понятно из самой задачи, она самоцельная. Если вы из часа минимум сорок минут будете думать над вопросом, потом еще пятнадцать минут думать над формой его постановки, напитывая ресурсами и ссылками, а потом пять минут делегировать, то даже самая сложная задача превращается в пошаговый план действий без очевидной экономии ресурса для вас. Именно в этой части кроется секрет такого расхожего мнения — «мне проще это сделать самому, чем объяснять». Так вот, не нужно деталей.

Следующее, что важно делегировать, — это то, что вам не нравится делать, даже если вы умеете это хорошо. Поверьте, кто-то от этого процесса получает истинное удовольствие. Задача сильного руководителя — в своей команде собирать как раз таких людей, которые обожают делать то, что ему не нравится.

4 вывода после отказа от операционки

1. Прежде чем строить что-то масштабное, научитесь передавать полномочия. Микроменеджмент тормозит развитие. Освободите себя от рутины, оставив за собой ключевые решения.

2. Нужно освоить управление командой: как корректно наказывать за ошибки, как понять, что сотрудники действительно справляются. Избегайте хаоса, который возникает из-за «чайка-менеджмента» — этих спонтанных налетов, криков и ухода. Важно убирать эмоции и работать с проблемами по факту.

3. Освоив делегирование, уйдите из операционки, но держите руку на пульсе: конкуренты, продукты, рынок — вам нужно видеть картину целиком, а не застревать в мелочах.

4. Мир бизнеса меняется быстро, и только те, кто не останавливается в развитии, могут успешно масштабироваться. Учитесь, адаптируйтесь и пробуйте новое.

Итог — стратегическое управление

По итогу своих действий я получил самостоятельных сотрудников, которые не перекладывают ответственность наверх, рассказывая, почему у них не получается. В этих условиях можно спокойно заниматься стратегий.

Что я делаю не как все? У меня есть неочевидный инструмент, который помогает мне контролировать масштабные планы, ставить яркие маяки, — стратегия в виде сайта. Она не единственно возможная, а в процессе точно будет корректироваться. Среди плюсов — площадка превращает слова в обязательства. Это помогает презентовать проект как идею, которая со временем превратится в нечто большее.

Быть в развитии и/или расширении — жизненно важно для бизнеса. В этом перманентном состоянии компания не замечает кризисов, она как будто бы к ним уже подготовилась за счет своей гибкости и умения адаптироваться.