Превращаем сотрудников в амбассадоров благотворительности: обзор книги

Объемы корпоративной благотворительности в России отстают от западных показателей. Американские компании активно используют волонтерский фандрайзинг — когда сотрудники сами становятся сборщиками средств для выбранных проектов. Только 30 крупнейших фондов США собирают таким образом полтора миллиарда долларов ежегодно. В России этот инструмент практически не используется.

Мы изучили книгу о волонтерском фандрайзинге на русском языке — «Сто друзей» Катрины Ванхасс и Отиса Фултона. Выбрали из американского опыта то, что применимо в российской действительности, и делимся в статье практическими инструментами для вашего бизнеса. Обмен практиками между странами позволяет не изобретать велосипед, а адаптировать работающие решения. Вот что из этой книги может усилить вашу ESG-стратегию и корпоративную культуру.

О книге и авторах

«Сто друзей» (оригинальное название Dollar Dash: The Behavioral Economics of Peer-to-Peer Fundraising) — результат многолетних исследований и практической работы авторов с крупнейшими американскими фондами. Катрина Ванхасс основала компанию TurnKey P2P и считается ведущим экспертом США по волонтерскому фандрайзингу. Отис Фултон — нейропсихолог, который изучает влияние социальных, когнитивных и эмоциональных факторов на поведение жертвователей и волонтеров.

Авторы подкрепляют теорию данными исследований и разбирают реальные кейсы — от взлета Ice Bucket Challenge до эволюции старейших благотворительных марафонов Америки.

На русский язык книгу перевел благотворительный фонд «Нужна помощь» при поддержке фонда «Абсолют-Помощь».

Для кого эта книга и наш обзор

Книга предназначена для руководителей некоммерческих организаций, фандрайзеров, HR-директоров и специалистов по корпоративной социальной ответственности, которые ищут эффективные способы вовлечь сотрудников в социальные проекты. Руководителей, отвечающим за ESG-повестку в компании и желающим показать конкретные результаты без раздувания бюджетов. Предпринимателей, которые хотят наладить системную благотворительность, а не ограничиваться разовыми пожертвованиями.

Главная идея книги: отношения важнее денег

Волонтерский фандрайзинг работает на одном принципе — деньги важны, но человеческие отношения важнее. Люди жертвуют не потому, что разделяют ценности организации или глубоко погружены в проблему. Они помогают, потому что об этом просят те, кого они знают и кому доверяют.

Эта технология решает две ключевые проблемы российской благотворительности. Первая — недоверие к НКО. По данным Левада-центра, около 60% россиян не доверяют благотворительным организациям. Вторая проблема — сложности со сбором на непопулярные темы. Помощь бездомным животным или детям собирается относительно легко, а на реабилитацию наркозависимых или поддержку заключенных — крайне тяжело. Волонтерский фандрайзинг меняет фокус: человек помогает не абстрактной проблеме, а конкретному фонду или приюту.

Теперь разберем конкретные механики из книги и посмотрим, как их можно применить в российском бизнесе.

Социальные отношения против рыночных

Авторы вводят важное разделение: у организации может быть два типа отношений с волонтерами. Социальные отношения строятся на общих ценностях и идентичности — человек помогает, потому что это часть того, кем он себя считает. Рыночные отношения основаны на обмене: я делаю для вас нечто, вы даете мне вознаграждение.

Книга приводит показательный пример. Благотворительная организация Bike MS проводила велопробеги для сбора средств на исследования рассеянного склероза. Годами участники платили регистрационный взнос за участие в мероприятии — стандартная практика. Но исследования показали парадокс: регистрационный взнос переводил отношения из социальных в рыночные. Люди воспринимали взнос как плату за услугу (организацию мероприятия, футболку, питание на дистанции), а не как акт благотворительности. Когда организация отменила обязательный взнос и сделала его добровольным пожертвованием, сборы выросли.

Что применимо в России. В российских компаниях корпоративное волонтерство иногда привязывают к системе мотивации. Участие в субботнике дает бонусные баллы, активный волонтер получает премию или дополнительный выходной. Логика понятна: руководство хочет стимулировать социальную активность сотрудников. Но такой подход переводит благотворительность в рыночные отношения — сотрудник помогает за вознаграждение, а не по внутреннему побуждению.

Социальные отношения устойчивее. Когда помощь другим становится частью корпоративной культуры и личных ценностей сотрудника, она не требует постоянного подкрепления извне. Человек участвует в проектах не ради бонуса, а потому что это отражает его представление о себе и о компании, частью которой он является.

Практический вывод для бизнеса. Не ставьте участие в благотворительности в зависимость от KPI или премиальных. Создавайте среду, где помощь другим — естественная часть работы, а не дополнительная опция за вознаграждение. Рассказывайте истории сотрудников-волонтеров, показывайте результаты их работы, делайте благотворительность видимой частью жизни компании.

Эволюционная сила признания

Почему публичная благодарность работает лучше денежного бонуса? Авторы обращаются к эволюционной психологии. Человек как социальное существо выживал в группе. Признание группой твоего вклада повышало статус, а высокий статус давал доступ к ресурсам и возможностям для продолжения рода. Эта базовая потребность в признании никуда не делась — она просто трансформировалась в современные формы.

Книга детально разбирает механику признания в благотворительности. Важно не просто сказать «спасибо», а показать конкретный результат действий человека.

Что применимо в России. Российская корпоративная культура часто воспринимает благодарность как формальность. «Спасибо за участие» звучит на каждом мероприятии и обесценивается. Но конкретное, персонализированное признание работает совершенно иначе. Оно укрепляет связь сотрудника с компанией, показывает, что его вклад заметен и важен.

Исследования, которые приводят авторы, показывают: сотрудники, получившие публичное признание за благотворительную деятельность, демонстрируют более высокую лояльность к работодателю и реже меняют место работы. Причина проста — компания показала, что разделяет ценности сотрудника и ценит его не только как рабочую единицу, но как личность с убеждениями.

Практический вывод для бизнеса. Создайте систему признания с конкретными результатами. Доска почета корпоративных волонтеров с измеримыми достижениями. Истории в рассылках: не «Мы помогали приюту», а «Иван провел 40 часов с бездомными собаками, помог социализировать троих щенков, которые теперь живут в семьях». Упоминания на общих собраниях с благодарностью от получателей помощи. Важный момент — признание должно быть своевременным. Не ждите корпоративного праздника, благодарите сразу после завершения проекта.

Маленькие действия создают сильные связи

Авторы посвящают отдельную главу когнитивному диссонансу как инструменту вовлечения. Звучит академично, но механика простая. Когда человек совершает действие, оно должно соответствовать его представлению о себе. Если действие идет вразрез с самовосприятием — возникает дискомфорт, который мозг стремится устранить. Он либо меняет поведение, либо меняет представление о себе.

Книга приводит принцип «чем меньше, тем больше». Парадоксально, но небольшие действия создают более сильную эмоциональную привязанность, чем крупные разовые. Человек, который раз в год перевел большую сумму в фонд, воспринимает это как транзакцию. Человек, который каждый месяц переводит небольшую сумму или регулярно помогает делом, встраивает благотворительность в свою идентичность. Он начинает воспринимать себя как человека, который помогает, — и это становится частью его личности.

Исследования подтверждают: люди, совершившие маленький вклад (репост, участие в опросе, небольшое пожертвование), с гораздо большей вероятностью станут постоянными помощниками, чем те, кто сразу сделал крупное разовое пожертвование.

Что применимо в России. Корпоративные благотворительные программы часто строятся по принципу «большого события». Раз в год — крупная акция, марафон, сбор средств. Сотрудников массово мобилизуют, собирают заметную сумму, отчитываются, расходятся до следующего года. Но такой подход не создает устойчивой культуры помощи.

Книга предлагает другую логику: начинайте с малого, но регулярного. Не требуйте от сотрудников сразу провести благотворительный марафон или собрать миллион рублей. Попросите сделать репост истории подопечного, подписать открытку, присоединиться к волонтерской активности на час. Эти маленькие действия не требуют больших усилий, но создают связь с проектом. А дальше — эффект когнитивного диссонанса работает на вас. Человек, который уже сделал маленький шаг, с большей вероятностью сделает следующий, чтобы соответствовать своему новому представлению о себе как о человеке, который помогает.

Практический вывод для бизнеса. Проектируйте корпоративные программы с низким порогом входа. Первое действие должно быть максимально простым, но значимым. Создавайте «лестницу вовлечения»: информационный репост — участие в опросе — небольшое пожертвование — волонтерство на пару часов — регулярная помощь — создание собственного благотворительного проекта внутри компании. Каждый следующий шаг должен быть чуть сложнее предыдущего, но всегда посильным.

Один человек может изменить культуру компании

Последняя глава, которую мы разберем, посвящена созданию движений. Авторы используют метафору «метателя звезд» — историю о человеке, который после шторма находил выброшенных на берег морских звезд и возвращал их в океан. Скептик спросил: «Их тысячи, ты все равно не спасешь всех, какая разница?» Человек взял очередную звезду, бросил в воду и ответил: «Для этой разница есть».

Не нужно ждать идеальных условий, большого бюджета или специального отдела. Достаточно одного человека, который начнет. Авторы ссылаются на концепцию Дерека Сиверса о роли «первого последователя». Лидер-одиночка выглядит странно. Но когда к нему присоединяется первый последователь — это уже сообщество. А дальше присоединяться становится безопасно для всех остальных.

Что применимо в России. Корпоративная благотворительность не требует выделенного отдела и многомиллионного бюджета на старте. Достаточно одного сотрудника-энтузиаста и поддержки руководства. Более того, инициативы «снизу» часто оказываются жизнеспособнее, чем формальные программы, потому что за ними стоят реальные люди с реальной мотивацией.

Практический вывод для бизнеса. Ищите внутренних амбассадоров — сотрудников, которые уже занимаются благотворительностью в свободное время. Помогают конкретному приюту, собирают средства на лечение больных детей, участвуют в волонтерских проектах. Дайте этим людям платформу и ресурсы внутри компании. Выделите бюджет, помогите с коммуникациями, создайте пространство для их инициатив. Один искренний энтузиаст, который действительно болеет за проблему, эффективнее целого отдела корпоративной социальной ответственности. А когда найдется первый последователь — движение начнет расти само.

Что внедрить в компании уже сейчас

Теория без практики бесполезна. Вот три конкретных инструмента из книги, которые можно адаптировать для российского бизнеса.

Внутренняя фандрайзинговая платформа. Создайте пространство (раздел интранета, канал в корпоративном мессенджере), где сотрудники могут создавать личные страницы сборов на проекты, которые им близки. Компания обеспечивает техническую инфраструктуру и публичность, сотрудники наполняют платформу смыслом.

Программа корпоративного матчинга. Компания удваивает или утраивает суммы, которые собирают сотрудники своими силами. Это мощный сигнал: руководство активно поддерживает и разделяет ценности сотрудников. Начать можно с небольшого пилота — выделить определенный бюджет на квартал и посмотреть, как механика работает. По данным авторов, программы матчинга увеличивают сборы в среднем в 2,7 раза — не только за счет удвоения суммы, но и потому что мотивируют людей собирать больше.

Интеграция благотворительности в ДНК компании. Самое сложное, но самое важное. Благотворительность не должна быть отдельным мероприятием, которое проводят раз в год. Она должна быть частью того, как компания работает. Регулярные проекты с прозрачной отчетностью. Вовлечение на всех уровнях — от стажеров до топ-менеджмента. Истории помощи в корпоративных коммуникациях. Благотворительность как критерий при оценке кандидатов (не обязательный, но учитываемый). Когда помощь другим становится частью корпоративной идентичности, она перестает требовать постоянных усилий по поддержанию — она воспроизводится сама.

Главные выводы

Волонтерский фандрайзинг — это способ создать сообщества людей, которые меняют мир вокруг себя, используя личные связи и доверие. Для бизнеса это инструмент усиления корпоративной культуры, реализации ESG-повестки и построения репутации без огромных бюджетов на традиционную благотворительность или пиар.

Российский рынок корпоративной благотворительности только начинает осваивать эти механики. Раньше благотворительные программы строились по такой модели: компания выделяет бюджет, выбирает фонды-получатели, перечисляет деньги, получает отчет, публикует пресс-релиз. Все формально правильно, но эмоционально пусто. Сотрудники не вовлечены, помощь обезличена, результат виден только в цифрах отчетности.

Книга «Сто друзей» предлагает другую модель: компания создает инфраструктуру, а смыслом ее наполняют сами сотрудники через личное участие. Руководство не решает за всех, кому и как помогать, а дает людям возможность самим выбирать проекты и становиться проводниками помощи для своего окружения. Результат — не просто собранные деньги, а изменение корпоративной культуры, когда забота о других становится естественной частью работы.

Сейчас самое время учиться на чужом опыте и внедрять работающие практики, адаптируя их под российскую специфику. Авторы дают конкретные инструменты, подкрепленные психологическими исследованиями и десятками реальных кейсов. Эти инструменты работают, потому что опираются на фундаментальные особенности человеческой психологии, которые не зависят от страны и культуры.