Семь шагов от убытка до прибыли в автотранспортной компании

Когда в компании почти 100 человек, 50 тягачей и оборот в десятки миллионов, а денег на счету нет — это уже не мистика, а закономерность. Такой хаос нельзя оставлять без внимания: из него можно и нужно выбираться. Эта история — пошаговая инструкция для собственников транспортных компаний: как  перейти от «операционных пожаров» к устойчивой прибыли.

Весной 2022 года инвестор автотранспортной компании обратился за помощью: компания работала 4 года, перевозила грузы, но не приносила ни прибыли, ни возврата инвестиций. Вместо этого — овердрафт, лизинги и кассовые разрывы. Внешне — стабильный бизнес, внутри — полная финансовая неразбериха.

Шаг 1. Разбор полетов: точка старта — честные цифры

Первым делом мы пересобрали отчет о прибылях и убытках на основе управленческого учета. Выяснилось, что выручка в лучшие месяцы не превышала 30 млн рублей, а чистая прибыль колебалась от -2,5 до +1,9 млн рублей.  Чеки на расходы терялись, деньги под отчет выдавались без ограничений, расходы отражались не в полной мере. Сотрудники пользовались слабым контролем.

Мы провели экспресс-анализ и выявили три главных «пожирателя» бюджета: ГСМ (24%), фонд оплаты труда водителей (30%) и ремонт техники (10%). Именно туда мы направили основные усилия.

Шаг 2. Управление деньгами: навести порядок в ДДС

Мы внедрили полноценный отчет о движении денежных средств. Он стал не формальностью, а ежедневным рабочим инструментом.

• Водителям запретили подотчетные расходы без чеков.
• Руководители отчитывались за каждую закупку, даже «три болта».
• Все платежи стали идти через платежный календарь — никакой импровизации.
• Карты сотрудников учитывались как отдельные счета.
• Клиентам начали регулярно напоминать о задолженностях. К слову, объем дебиторки был сравним, с двух-трех месячной выручкой. Клиенты пользовались деньгами компании. Настроили автоматическую рассылку писем. Добавили личные звонки клиентам. 

Результат:

Овердрафт в 12 млн рублей был погашен. Появился положительный остаток на счетах. Компания впервые за долгое время оплачивала счета вовремя и без паники.

Шаг 3. Фонд оплаты труда: контроль и мотивация

Зарплата водителей перешла на сдельную оплату — появилась четкая связь между километражом, выручкой и заработком. «Особые выплаты» исчезли, и этот расход стал контролируемым и объяснимым.

Офис переведен на KPI: бонусы — только по результатам. Продажи — по выручке и марже. В результате убыточные рейсы стали невыгодны и сократились на 90%, маржа росла на 10% и больше. Техотдел получил бюджеты и KPI на эффективность ремонтов и отсутствие перерасхода бюджета, что  снизило простои, а  расходы на ремонт уменьшились на 13%.

Шаг 4. Бюджетирование и планирование: обуздать хаос

Появились лимиты на ремонт каждой машины. Отсеяли поставщиков с завышенными ценами. Шины начали закупать с учетом срока плановой замены у каждой машины, а не «в последний момент», что позволило сэкономить 20%.

Анализ маржинальности каждого заказа и маршрутов показал: 

• занижение стоимости перевозки
• дальние маршруты прибыльнее

Стоимость перевозки подняли, клиенты остались. На короткие маршруты привлекали других перевозчиков. Так маржа увеличилась на 5-10%.  Через АВС анализ клиентов установили портрет целевого клиента. Это клиенты, которые часто заказывают перевозку большими слотами, по маржинальным направлениям и с высокой рентабельностью.  Теперь маркетинг бьет точно в цель. 

Сделали декомпозицию плана продаж до одного дня. Благодаря этому выполнение планов выросло до 80%.

Шаг 5. Учет ГСМ: заправка без дыр

Учет топлива стал прозрачным. По каждой машине фиксировали:

• на сколько литров   ГСМ было заправлено 
• сколько километров прошла машина по одометру. И далее сравнивали этот показатель с отчетом системы слежения Глонасс.
• какой остаток топлива на конец месяца
• какой расход ГСМ за месяц.

Определили зависимость пройденного километража и расхода топлива, выявляли причины значительного отклонения. Расходы на ГСМ снизились на 13%. Испарения прекратились.

Шаг 6. Управленческий баланс: понять, где стоим

Когда собрали управленческий баланс, стало ясно:

• У компании есть активы — 50 тягачей.
• Но живет она за чужой счет.

Это стало ключевой точкой — теперь инвестор видел картину целиком и спокойно спал ночами. Впервые.

Шаг 7. Умные деньги: как чужие деньги стали союзником

Работать на заемных средствах — не плохо. Важно уметь это делать грамотно. После стабилизации учета банки сами предложили кредитование. Заменили две неэффективные машины — оформили льготный кредит под 6% годовых и сэкономили 720 тыс. рублей  в год.

Позже начали использовать «короткие деньги» — это краткосрочные заемные средства, включая овердрафт, в качестве финансового инструмента:

• Открыли второй счет.
• Собственные средства переводили туда на депозит.
• Платежи поставщикам — с овердрафта.
• Клиенты платили — овердрафт гасился.
• Проценты с депозита шли на реинвест.

Так накопили  50 млн рублей. И за счет этой «подушки» досрочно закрыли два дорогих лизинга. Эти действия позволили снизить расходную часть по этой статье и повлияли на увеличение как маржинальности перевозок по этим машинам, так и рост чистой прибыли в целом. 

Автор кейса — Виктория Бармина, финансовый директор, который специализируется на транспортном, экспедиционном, ВЭД, логистическом, кейтеринговом бизнесах.