Пять фатальных ошибок собственников на этапе роста

В предыдущей статье мы уже разобрали, какие проблемы поджидают компанию на этапе бурного роста: от хаоса в процессах до потери управляемости. Игнорировать их равносильно самосаботажу: вы сами подрываете фундамент того, что с таким трудом построили. Но вот вопрос (который многие предпочитают не задавать): а что из этого хаоса зависит лично от вас? Где именно решения собственника определяют, будет ли компания дальше развиваться или превратится в поезд без тормозов?

Разберем пять конкретных ошибок, которые владельцы бизнеса совершают собственными руками. И которые они же могут предотвратить.

Ошибка 1. «Раз получилось нащупать product-market-fit, справимся со всем остальным»

Дело не в том, что вы не справитесь, а в том, что вы вообще начинаете игнорировать необходимость прозрачности, порядка, метрик и отладки процессов. Худшее, что вы можете сказать в такой момент, это «Мы бизнес построили, с процессами что ли не разберемся? И не надо экономить — надо зарабатывать так, чтобы на все хватало».

Ловушка в том, что пока вы пребываете в таком настроении, вы наворотите столько бардака, что потом придется разгребать срочно и болезненно. А любой операционный директор, нанятый в панике, станет врагом народа, потому что не наведет порядок за один день.

Ошибка 2. Недоверие к «чужим» экспертам

Недоверие и вопрос «а кто ты такой, чтобы говорить про мой бизнес?» — это гордыня. Не спорю, консультанты бывают разной степени профессионализма, но предположим, вы использовали всю свою бизнес-интуицию и наняли приемлемого. Хорошо бы гордыню убрать и сказать себе честно: «Я умею строить бизнес и создавать продукты/услуги. Но я не знаю, как и надо ли улучшать процессы, за какими метриками надо следить. Но я готов учиться и делегировать это тому, кто умеет». И дать-таки консультанту или наемному менеджеру сделать свою работу.

У собственников часто возникает ощущение, что этот вопрос — признание слабости. Поэтому они никому ничего не показывают, не рассказывают, а самое печальное — и сами не смотрят в отчеты.

Ошибка 3. Атака на гонца с плохими новостями

Когда все-таки берут консультанта или нанимают операционного директора, он становится гонцом с плохими новостями. Его «находки» вроде бесполезно утекающих денег, лишних людей или неоптимальных процессов обесцениваются и трактуются как излишняя драматизация. В общем, собственники направляют первичное сопротивление и даже агрессию именно против этого человека. Особенно если выясняется, что это кто-то из текущей команды не досмотрел. И тогда его образ «соратника», «близкого товарища, с которым прошли через огонь и воду, строя бизнес» становится не таким однозначным.

Один опытный управленец, член советов директоров как-то сказал мне: «Если раньше в компании рулил собственник, а сейчас он захотел делегировать управление и ищет генерального/операционного директора, никогда не откликайся раньше, чем на третью итерацию этой роли. Первые два директора пойдут на расстрел». Что это значит? Они словят всю агрессию, неуверенность, подростковый бунт (да-да, взрослые серьезные бизнесмены могут проявлять самые разные стороны души), шок, гнев, торг, депрессию. Директор будет заниматься чем угодно, только не работой. Будет виноват во всем и доказывать, что он не вредит компании. Ему не будут доверять. И большинство будет против. Я лично была свидетелем, когда собственник настолько сопротивлялся разворачивающейся маркетинговой кампании (хотя сам хотел на рынок Латинской Америки), что закидывал директора по маркетингу (бывшего CMO Spotify) цитатами из википедии, доказывая, что она не знает свою работу. Надо ли рассказывать, чем все закончилось...

Ошибка 4. Деньги тратятся хаотично или «гуляем на все!»

На одном из регулярных совещаний с собственником HRD между делом сообщает: «Кстати, эту команду мы набрали, но теперь ее ФОТ (фонд оплаты труда) составляет 20% от ФОТа всей компании. Нам это ок?»

Молчание. Я в компании без году неделя, задаю вопрос: «А почему мы обсуждаем это уже после того, как набрали людей? Есть ли у нас контрольные точки, где мы оцениваем перспективу роста ФОТ и принимаем решение?» Выяснилось, что отбор кандидатов проходит по принципу «подходит/не подходит», но не по деньгам. Решили брать? Даем денег столько, сколько он хочет. А далее сформированный оффер падает финансовому директору на согласование, и тот, имея представление о том, что «в целом с деньгами все вроде в порядке», ставит «ОК». Да и как не поставить — не хочется быть тем самым бюрократом-занудой и тормозить развитие бизнеса.

Так что вы год можете проработать «в плюс», а потом внезапно обнаружить, что половина выручки уходит на раздутые команды, бессмысленные подряды и проекты, которые никто не контролирует.

В той ситуации я, операционный директор, взялась приводить финансовые процессы в порядок и начала с выстраивания бюджетирования: формирования, а затем использования средств в течение периода. Но было бы гораздо эффективнее сделать такой процесс до бессмысленных трат со многими нулями.

Ошибка 5. Появляются параллельные проекты вне общей стратегии

Когда бизнес начинается, все работают на одну цель — выручку. Вот она начала расти. Постепенно паника «выживем/не выживем» стихает. Что появляется? Свободное время. Все расслабляются и перестают лезть в дела друг друга. Никто не хочет заниматься микроменеджментом и прослыть корпоративным занудой. Самое главное, что на этом фоне пропадает общая цель, а новую никто не ставит, ведь «мы классные, самоорганизованные, а может даже бирюзовые! Все отлично».

Каждый из топ-команды начинает реализовывать свои фантазии. Не из злого умысла, нет. А из своих представлений о развитии, прогрессе, инновациях. «Давайте внедрим искусственный интеллект! Давайте займемся нейромаркетингом! Давайте все пройдем Хогана (Hogan assessment) или поедем учиться в бизнес-школу!»

И наверняка найдется тот, кто больше всех бегал по рынку, встречался с ключевыми клиентами и придумал им крутые подарки на новый год — флешки-пищалки. «Ну Петя, ты у нас тогда за маркетинг!» — и Петя начинает воплощать роль директора по маркетингу так, как ее понимает в силу своего опыта и компетенций. Через некоторое время на совещании собственник скажет: «Не люблю я этих маркетологов. Бюджеты тратят, выхлоп сомнительный, ничего непонятно на их птичьем... Шарлатаны».

Отсутствие или потеря четкой общей цели бизнеса — это маркер для собственника: пора сказать «стоп». Остановиться и понять, чего мы глобально хотим — и только потом решать, что для этого нужно делать, а что — нет.