Изменения для масштабирования: как перейти в высшую лигу

Менторинг, адвайзинг, стратегический консалтинг — три подхода, которые помогают бизнесу расти на разных этапах развития, и каждый из них имеет свои цели, задачи и границы. 

Мой собеседник Сергей Верещака не просто ментор, а архитектор, который рассказал о своем подходе к изменениям через авторскую методологию. Он работает с предпринимателями на разных стадиях — от стартапов до многомиллиардных компаний, помогая им находить точки роста, выстраивать стратегии и превращать идеи в работающие бизнес-модели. Мы поговорили о том, как выбрать эффективный формат стратегического сотрудничества, почему масштабирование бизнеса — это не всегда про экспансию и какие ошибки могут разрушить самые амбициозные компании.

Как вы определяете себя в менторинге?

У меня есть собственный опыт развития компаний — своих и партнеров, от стадии идеи до построения международной группы компаний, в процессе пришлось погрузиться в разные роли и найти для себя наиболее результативный формат работы. 

На разных стадиях развития компании и личности я выступаю в роли адвайзера, бизнес-ментора, стратегического консультанта, члена совета директоров или бизнес-партнера. Каждая из этих ролей требует своего подхода.

В чем разница между менторингом, адвайзингом и стратегическим консалтингом?

Эти три формата работы зависят от стадии бизнеса и его текущих задач.

Адвайзер нужен технологической компании на ранних этапах, когда она запускает новый проект — будь то франшиза, IT-продукт или выход на международный рынок. Здесь важно протестировать гипотезы, провести эксперименты и найти product-market fit. Это работа в условиях неопределенности, где нужно быстро адаптироваться. В основном это актуально для технологических компаний, где базовый движок строится вокруг технологий.

Когда бизнес стабильно зарабатывает и выходит на уровень 0,1–1 млрд рублей, начинается этап бизнес-менторинга. Здесь фокус на масштабировании: как изменить мышление основателя и корпоративную культуру, выстроить процессы, систему продаж, усилить команду, перейти от малого бизнеса к среднему, а затем — к крупному.

На уровне от 1 млрд рублей и выше менторинг не так эффективен, особенно если партнеров семь, как в одном из наших бизнесов. Здесь важно стратегическое управление, и эту роль берет на себя стратегический совет директоров. Это не просто собрание учредителей — это группа экспертов, каждый из которых выбирается под ключевые зоны роста на данном этапе: обычно это финансы, маркетинг, продажи, ИТ, операционное управление, HR. Один человек не может охватить все сферы, поэтому на этом уровне решают системные вопросы роста: как увеличить оборот с 2 до 10 млрд, а затем до 100, как построить международную группу или структурировать активы и сделать M&A.

И разница в объекте работы. В адвайзинге я работаю с основателями, гипотезами, экспериментами, связью продукта с рынком и бизнес-моделью. Фокус — технологические компании.  В бизнес-менторинге объект — только сам основатель. Вся экосистема строится вокруг него. В совете директоров речь идет уже о построении устойчивой системы управления для реализации стратегии акционеров.  

Есть ли у вас психологическое или коучинговое образование, которое вы применяете в менторинге собственников, или это ваши собственные наработки?

На старте я скептически к этому относился и фокусировался на конкретных hard skills. Но когда они не помогали собственнику, начинал разбираться в первопричинах.

Со временем я сформировал собственную методологию — ПЭРО (Персональная экосистема развития основателя). Это система, которая помогает выстроить личный трек развития, включая стратегию на 15 лет и более. В основе методологии лежат три-четыре ключевых круга, и на их пересечении возникает системный подход. Во-первых, личные цели — понимание себя, своих стремлений и направлений развития. Далее — цели компании и бизнес-стратегия: развитие компании, холдинга, управление разными продуктами и стадиями роста. Следом — геном компании: миссия и цели, которые на старте кажутся вторичными, но со временем становятся первостепенными.

Так получилось, что у меня есть сертификат коуча, но я не углубляюсь в психологию — моя задача подсвечивать важные моменты и делиться опытом. Например, в наших еженедельных сессиях 1,5 часа посвящены бизнесу, а 20–30 минут — личности, энергии, отношениям, здоровью. Я работаю сразу в четырех плоскостях: самореализация, отношения, деньги, здоровье, потому что без этого не бывает долгосрочного результата.

Если вижу, что у человека есть глубокие психологические травмы, которые мешают развитию и реализации нашей стратегии, я подсвечиваю их и рекомендую обратиться к одному из членов моего личного СД. Моя роль — не лечить, а показать направление. 

Есть ли у вас ментор?

У меня нет одного конкретного ментора, но я выстроил свой личный совет директоров, опираясь на принцип корпоративного управления. Еще в 2012 году я прочитал о советах директоров компаний и задумался: почему у бизнеса есть совет директоров, а у человека — нет? 

В разных сферах у меня есть люди, которых я считаю своими наставниками. Кстати, это мои коллеги и партнеры из Клуба менторов. Например, в финансах я могу учиться у конкретного человека, приглашать его на мероприятия, взаимодействовать в совместных проектах. Когда-то у меня был даже директор по отдыху, который сейчас живет в США, а в области осознанности  мой наставник — руководитель клуба Экхарта Толле в России. Сейчас это работает как динамическая система: менторы меняются, как и я сам, ведь не зря говорят, что плох тот ученик, который не перерос своего учителя.

Что такое масштабирование?

Если компания планирует рост за 3 года на 10–50%, то, на мой взгляд, это уверенный рост, а не масштабирование. Я же вкладываю в это понятие кратный рост за короткий срок, который требует существенных изменений. Например, если выручка компании или рост производства увеличивается за год в два раза, то это, на мой взгляд, масштабирование.

Оно может выражаться в региональной экспансии: работали в одном регионе — теперь выходите в сто. Или, например, компания была представлена только в одной стране, а теперь выходит на международные рынки. Масштабирование — это всегда про новый опыт, компетенции и кардинальные изменения.

Кроме географии, масштабировать можно и внутренние процессы, продукты, экспертизу, финансы. Однако чаще всего компании по ошибке масштабируют убытки и непрофильные направления — этого нужно избегать.

За счет чего еще может вырасти бизнес?

В зависимости от ситуации масштабирование может использовать разные модели. Например, фабрика продуктов — это система, где отлажены процессы создания и тестирования новых решений. Или сеть — когда бизнес превращается в франчайзинговую модель, дилерскую сеть или международную группу. В любом случае при масштабировании важнейшую роль играет формулирование стандартов — развитие через внедрение четких регламентов и процессов. Эти три подхода формируют основу масштабирования, но итоговый результат может выглядеть по-разному. 

Теперь разберем конкретные стратегии роста. Рост через продукт — когда технические специалисты, инженеры и предприниматели обеспечивают развитие компании за счет выпуска новых продуктов и совершенствования существующих.

Продуктовая фабрика. Пример успешного масштабирования по этой модели — компания Pandora, лидер в премиум-сегменте охранных систем для автомобилей. Они добились роста благодаря постоянному обновлению ассортимента и внедрению инноваций.

Партнерская сеть и франшиза. Эта стратегия предполагает тиражирование бизнес-модели через партнеров. Франчайзинг помогает быстро расширять присутствие на рынке, передавая стандарты и ценности бренда новым участникам сети.

Консолидация ресурсов. Объединения, слияния, поглощения — еще один инструмент для масштабирования. Они позволяют компаниям усиливать свои позиции за счет синергии с другими игроками рынка.

Выход на новые рынки. Например, моя компания, занимающаяся разработкой решений для цифровых роботизированных складов, сейчас масштабируется через экспансию на Ближний Восток. Аренда и лизинг складских мощностей стали отдельной бизнес-моделью, которая позволяет кратно увеличивать выручку.

Для каждой из стратегий требуется внедрение изменений в работу компании, принятие стратегических решений и использование подходящих инструментов. Это важно учитывать, потому что на разных этапах масштабирования последующие шаги строятся на базе предыдущих. 

С чего начать масштабирование? Всем ли оно нужно?

Масштабирование подходит не всем. Важно сначала разобраться, действительно ли оно необходимо вашей компании.

В 2025 году масштабирование приобретает новый характер: для одних компаний это рост и экспансия, а для других — оптимизация, отказ от нерентабельных направлений, смена бизнес-модели. Иногда бизнесу нужно не масштабироваться, а, например, оптимизировать расходы или пересмотреть стратегию.

Тренд на масштабирование может быть вызван разными факторами: импортозамещением, личными амбициями, желанием диверсифицировать бизнес. Сегодня малые компании сталкиваются с трудностями, крупные игроки укрупняются, рынок становится все сложнее. Но в любых условиях остаются возможности для роста — главное, уметь их находить и правильно использовать.

На какие тенденции масштабирования компаний прямо сейчас стоит обратить внимание российским предпринимателям?

В последние два года, на основе данных более чем 100 компаний, с которыми удалось поработать, прослеживается активный рост производственных, технологических и индустриальных бизнесов, за прошлый год — в среднем на 30–50%. Они готовы и способны развиваться, уход же европейских игроков с российского рынка открыл для них окно возможностей. Сейчас такие организации переходят в сегмент среднего бизнеса и сталкиваются с новыми задачами: удержать позиции, стать лидерами в своих нишах и начать конкурировать с крупным бизнесом.

На каких этапах роста компании в принципе сталкиваются со сложностями и необходимостью внедрения изменений?

Как правило, микрокризисы возникают при переходе бизнеса из малого сегмента в средний и из среднего в крупный. В эти моменты становится очевидно, что нужны критические изменения. Первый переход возникает при движении, условно, к миллиарду, второй — до двух миллиардов. К примеру, сейчас у меня в работе идеальный менторинговый проект: стоит задача за полтора года вывести компанию с оборотом 500 млн на 1 млрд, а затем за год — на 2 млрд.

В ситуациях микрокризиса появляется необходимость поиска баланса. Речь идет о состоянии, в котором компания находится на гребне волны и готова двигаться дальше. Важно определить факторы, которые позволят организации грамотно подготовиться и успешно это сделать.

Что мешает бизнесу масштабироваться?

Я называю это «10 якорей бизнеса, которые его потопят».

Первый — скорость принятия решений. Когда команда или акционеры тормозят процессы, идеи тонут в бесконечных обсуждениях. А бизнесу нужна скорость, даже если есть риск ошибок.

Второй — инвестиции в неподтвержденную юнит-экономику. Когда деньги вкладываются в проект, проверенный всего один-два цикла, это опасный путь. Даже если он уже приносит сотни миллионов, без четкого product-market fit инвестиции могут просто сгореть.

Третий — мышление основателей и топ-команды. Это один из самых критичных факторов. Часто основатели мыслят как стартаперы, набирают таких же топов, а те — себе подобных. В итоге либо хаос, либо жесткая, негибкая структура, не способная к адаптации.

Четвертый — иллюзия легких продаж. Первые клиенты приходят легко, но дальше начинается хаос: нет системы учета, планирования, ресурсов. В итоге масштабирование превращается в масштабируемый бардак.

Пятый — фокус на операционке вместо продаж. Бизнес тонет в процессах, схемах, стратегиях, но без выстроенной системы продаж это все бесполезно. В итоге — кассовый разрыв.

Шестой — убыточные направления. Кажется, что рост все исправит, но на деле масштабируются только убытки. Если направление уходит в минус, его не надо спасать — его нужно закрывать.

Седьмой — устаревшие бизнес-модели. То, что работало 5–10 лет назад, сегодня может быть бесполезным. Если модель больше не приносит прибыль, но в нее продолжают инвестировать, это прямой путь к убыткам.

Восьмой — продукт на стадии плато или умирания. Инвестировать в продукт, который потерял актуальность, — все равно что бросать спасательный круг утонувшему. Здесь нужна жесткая оптимизация: безжалостно резать и закрывать.

Девятый — заемные деньги с высокими ставками. Закрывать убытки дорогими займами в надежде на скорую оплату заказчика — путь в кассовую яму. Особенно если работаешь с госкомпаниями.

Десятый — зависимость от крупных клиентов. Они кажутся спасением, но на деле ведут к кассовым разрывам, долгим согласованиям и работе в стол. Если госзаказчики приносят более 50% дохода, риск стать банкротом или зависимой компанией возрастает в разы.

Эти десять якорей могут утянуть на дно даже самый перспективный бизнес. Главное — вовремя их распознать и не бояться принимать твердые решения.

С какими рисками сталкивается бизнес при переходе на новый уровень?

Самый большой риск при переходе из среднего бизнеса в крупный — неграмотное управление финансами. На этом этапе компания сталкивается с конкурентами-гигантами, где стратегическая цель — не просто рост, а удержание позиций и повышение операционной эффективности.

Средний бизнес растет за счет быстрой оборачиваемости, вложений в себя, сокращения времени на поставки. Ошибки в управлении запасами, инвестициями, остатками могут привести к дефициту ресурсов.

В малом бизнесе ключевой объект управления — продукт, продажи. В среднем — система, финансы, процессы. В крупном — система управления, риск-менеджмент, степень влияния.

Какова ваша миссия как ментора?

Я работаю с разными группами предпринимателей, но объединяет их одно — масштабирование, трансформация и осознанное управление.

В адвайзинге я помогаю технологическим стартапам: например, в прошлом году начал работать с компанией, занимающейся реабилитацией и протезированием, затем стал инвестором этого проекта и бизнес-партнером. С 2011 когда сам стал предпринимателем и открыл бизнес-инкубатор при Бауманке. 

Моей миссией было развивать российское технологическое и индустриальное предпринимательство, создавать команды и конкурентные на мировом рынке продукты. Теперь к этому добавилось создание устойчивых компаний и осознанных лидеров нового времени. Как бизнес-ментор, работая в разных форматах более чем со 100 предпринимателями, я иду к этой цели, помогая им пройти через все стадии трансформации.

Я не считаю менторинг разовой консультацией — это минимум год, а лучше три. Мы проектируем стратегию, реализуем ее, проходим через первые провалы и перестройки, адаптируемся и добиваемся результатов. Моя цель — ускорять рост предпринимателей, помогать им переходить из малого бизнеса в средний, а затем в крупный за 2-3 года, при этом избегая разрушительных последствий для бизнеса и эмоционального выгорания основателей.