Юрий Гизатуллин: почему преемственность в бизнесе вызывает конфликты

Тема преемственности в бизнесе обсуждается все чаще. Российские руководители, особенно в госсекторе и крупных корпорациях, нередко стараются оставить после себя «своих людей». Часто это делается ради сохранения влияния или связей внутри организации. Однако подобные практики вызывают противоречивую реакцию и могут подрывать эффективность работы.

Насколько это распространено

Подобные действия характерны не только для России. На Западе преемственность оформляется в институционализированном виде через HR-инструменты вроде succession planning (план преемственности). Будущего кандидата заранее готовят: назначают на значимые проекты, включают в советы директоров, обеспечивают публичную видимость его успехов. В России подход менее прозрачный, что зачастую вызывает раздражение внутри команд.

Как формируют преемников

Наиболее распространенный прием — назначение кандидата на «выигрышные» проекты, где результат заранее предсказуем. Даже при посредственном управлении можно продемонстрировать успех. Это создает благоприятный имидж и открывает путь к дальнейшим назначениям. Нечестная сторона этого процесса заключается в том, что выбор проектов определяется не компетенциями, а личными мотивами руководителя. Иногда KPI отдела могут быть изменены так, чтобы выставить нужного человека в наиболее выгодном свете.

К чему это приводит

Главная проблема в том, что коллектив прекрасно видит происходящее. Это подрывает доверие, демотивирует сильных специалистов и в конечном счете снижает эффективность бизнеса.

Однако сама по себе преемственность — не всегда негативное явление. Она становится эффективной, когда вместе с должностью передается и ответственность, и компетенции. В этом смысле западная практика выглядит более прозрачной: там ответственность за выдвижение несет и руководитель, и сама организация.

России еще предстоит выработать схожие механизмы. Сегодня то, что в отечественном бизнесе часто называют «коррупцией» или «протекционизмом», на Западе принято называть «лоббизмом». Это легализованная форма влияния, закрепленная в институтах. Разница — лишь в упаковке.

Итог

Преемственность может быть полезным инструментом, если выстроена системно и прозрачно. Но когда речь идет о назначении «своих людей» по личным мотивам, компании рискуют потерять доверие сотрудников и конкурентоспособность.