Как дизайн-мышление меняет подход к HR-инициативам

В компании заметили, что вовлеченность сотрудников снижается: люди реже проявляют инициативу, не участвуют во внутренних активностях и все чаще говорят о рутине. Чтобы исправить ситуацию, HR запускает программу вовлеченности, добавляет мотивационные инициативы, бонусы, корпоративные мероприятия. Но через несколько месяцев становится ясно — изменений нет. Программа не сработала.

Почему так происходит? Часто HR-решения строятся на догадках и субъективных предположениях. Мы думаем, что знаем, чего хотят сотрудники...

Дизайн-мышление — это подход, который помогает находить решения, ориентируясь на реальные потребности людей. Вместо традиционного линейного планирования он предлагает гибкий, экспериментальный процесс, включающий глубокое исследование ожиданий пользователей, тестирование гипотез и постоянное улучшение идей. Этот метод широко применяется в продуктовой разработке, маркетинге и сервисном дизайне и все чаще используется в HR для продвижения инициатив, которые действительно работают — от адаптации новичков до программ вовлеченности и развития лидерства.

Как HR-профессионалам применять дизайн-мышление на практике?

Разберем пять ключевых этапов разработки эффективных HR-решений.

Этап 1. Эмпатия

Эмпатия — первый и ключевой этап дизайн-мышления, направленный на глубокое понимание потребностей, эмоций и поведения пользователей. Вместо предположений и стандартных решений, команда погружается в опыт целевой аудитории, выявляя скрытые боли, мотивацию и контекст использования продукта или услуги.

На этом этапе HR-профессионалы:

1. Наблюдают, анализируют, как люди ведут себя в реальных условиях. Фиксируют их затруднения, эмоции, неожиданные реакции. Например, это может быть наблюдение за новыми сотрудниками в первые рабочие дни.
2. Проводят интервью, задавая вопросы об опыте, вызовах и ожиданиях. Важно не только что человек говорит, но и как он говорит: интонация, невербальные сигналы. Это могут быть беседы с сотрудниками об их опыте адаптации, карьерного роста или взаимодействия с руководством.
3. Создают карты эмпатии — визуальный инструмент, с помощью которого фиксируют — что человек говорит, думает, делает, чувствует.
4. Погружаются в среду пользователя. Исследователь сам проходит путь пользователя. Например, HR-профессионал может попробовать пережить первый рабочий день, как новый сотрудник: заполнить анкеты, разобраться в ИТ-системе без помощи и т. д.

Результат этапа

• Создается персонаж пользователя (например, «Анна, новый сотрудник, 27 лет, испытывает тревогу, боится ошибиться»).
• Выявляются скрытые потребности (например, новичкам больше нужен не FAQ*, а наставник). *Frequently asked questions FAQ — часто задаваемые вопросы с приложением ответов
• Формируется глубокое понимание проблемы, которое ляжет в основу поиска решений.

Например, на этапе «Эмпатия» HR-профессионалы провели исследование и заметили, что многие сотрудники теряют мотивацию после 6-12 месяцев работы. Интервью показывают, что основная причина — отсутствие прозрачных возможностей роста и обратной связи от руководства.

Этап 2. Фокусировка

После этапа эмпатии, где команда глубоко изучает потребности пользователей, наступает этап фокусировки (определения проблемы). Его цель — систематизировать полученные данные, выделить ключевую проблему и сформулировать четкий вызов для дальнейшего поиска решений.

На этапе фокусировки HR-профессионалы

1. Анализируют и группируют информацию. Собранные на этапе эмпатии наблюдения, интервью, инсайты объединяют в смысловые группы; определяются связи и закономерности, ключевые трудности, мотивацию пользователей.
2. Формулируют определение проблемы, которое должно быть конкретным, ориентированным на пользователя и открытым для решений: «[Пользователь] испытывает [проблему], потому что [причина]. Мы хотим помочь ему [желаемый результат]».
3. Пример определения: «Новые сотрудники испытывают тревогу в первые недели работы, потому что им сложно разобраться в производственных процессах без поддержки. Мы хотим помочь им быстрее адаптироваться».
4. Определяют критерии успеха: как можно понять, что проблема решена? Например, если проблема — сложности с адаптацией, критерием может быть «сокращение времени на освоение задач» или «снижение уровня стресса по итогам опросов».

В продолжение примера выше на этапе фокусировки группа HR-специалистов проанализировала данные и сформулировала проблему: «Сотрудники теряют мотивацию через год работы, потому что не понимают, какие карьерные перспективы у них есть. Мы хотим помочь им видеть возможности и планировать свое развитие в компании».
На основе этой четкой формулировки HR рассмотрит варианты в поиске решения:

• Внедрение карьерных карт и планов развития.
• Регулярные личные встречи с руководителем для обсуждения возможностей роста.
• Внутренние ротации и программы наставничества.

Этап 3. Генерация идей

После того как проблема определена и четко сформулирована, начинается этап генерации идей. Это процесс креативного поиска возможных решений, где цель — найти как можно больше вариантов, не ограничиваясь очевидными подходами.

На этапе генерации идей HR создает условия для креативности

• Запрет критики: важно генерировать идеи без оценок и ограничений.
• Поощрение смелых, даже абсурдных предложений.
• Объединение разных точек зрения: чем более разнообразная команда, тем интереснее идеи.

На этом этапе используются различные техники, такие как

1. Мозговой штурм (Brainstorming) — классическая техника, где участники предлагают идеи, а потом выбирают лучшие. 

2. SCAMPER — метод, основанный на задаваемых вопросах, помогает анализировать проблему с разных ракурсов, стимулируя поиск нестандартных решений:

• S (Substitute — заменить) — Что можно заменить в продукте, процессе или идее?
• C (Combine — объединить) — Какие элементы можно объединить для создания чего-то нового?
• A (Adapt — адаптировать) — Можно ли адаптировать что-то существующее для новых целей?
• M (Modify — модифицировать) — Какие изменения можно внести, чтобы улучшить или преобразить объект?
• P (Put to another use — использовать иначе) — Есть ли другие способы использования этого продукта или идеи?
• E (Eliminate — исключить) — Какие части можно исключить, чтобы упростить или улучшить результат?
• R (Rearrange — перестроить) — Можно ли изменить порядок, структуру или дизайн

3. Метод 6 шляп мышления — техника генерации идей и принятия решений, которая помогает структурировать процесс мышления. Каждая «шляпа» символизирует определенный тип мышления:

• Белая шляпа — факты и информация: что мы знаем или хотим узнать?
• Красная шляпа — эмоции и интуиция: как мы чувствуем по поводу проблемы?
• Черная шляпа — осторожность и критика: что может пойти не так?
• Желтая шляпа — оптимизм и позитив: какие выгоды и возможности здесь есть?
• Зеленая шляпа — творчество и новые идеи: как можно решить задачу нестандартно?
• Синяя шляпа — управление процессом: как организовать мышление и принять решение?

Этот метод позволяет участникам команды сосредоточиться на конкретных аспектах обсуждения, избегая хаотичности

4. Аналогии — поиск решений через сравнение с другими областями. Например, вдохновляться игровыми механиками или природными процессами.

5. Отбор перспективных идей

 В продолжение примера на этапе «Генерация идей» HR-профессионалы собирают команду и проводят мозговой штурм, используя метод SCAMPER:

• S (замена) — вместо стандартных performance review ввести регулярные карьерные коуч-сессии.
• C (комбинация) — объединить обратную связь от коллег и руководителей в единую систему оценки.
• A (адаптация) — использовать механики геймификации (карьерные уровни, бейджи за развитие).
• M (модификация) — изменить формат карьерных планов, добавив четкие шаги и сроки.
• P (новое применение) — использовать наставников не только для новичков, но и для сотрудников в середине карьерного пути.
• E (исключение) — убрать сложные бюрократические процедуры для продвижения.
• R (обратный порядок) — сначала давать сотруднику тестовый проект на новой должности, а потом принимать решать о повышении.

Этап 4. Прототипирование

После этапа генерации идей наступает этап прототипирования — создание быстрых, недорогих и тестируемых версий решений. Этот этап позволяет проверить гипотезы на практике, получить обратную связь от пользователей и доработать идеи до реальной реализации.

На этапе прототипирования HR-профессионалы:

1. Из множества идей, сгенерированных на предыдущем этапе, выбирают 2-3 идеи, наиболее перспективные, которые решают проблему и реалистичны для внедрения, для прототипирования
2. Создают прототипы. Прототип не должен быть сложным и дорогим — это черновая версия, которую можно быстро изменить. Формат прототипа зависит от продукта или услуги. Это могут быть

• Сценарии (например, если разрабатывается новый HR-процесс, его можно сначала смоделировать на бумаге).
• Макеты (черновые интерфейсы, схемы).
• Ролевые игры (моделирование взаимодействия в реальных условиях).
• Пилотный запуск (если речь о новых программах обучения, можно запустить пилотную группу).

3. Тестируют прототип на конечных пользователях (например, сотрудниках). Главное — получить честную обратную связь: что удобно, что непонятно, какие улучшения нужны.
4. По результатам тестирования прототип дорабатывается и снова тестируется, пока не будет достигнуто оптимальное решение.

В продолжение нашего примера после обсуждения команда отбирает три самых перспективных идеи и готовит их к следующему этапу — прототипированию.

Карьерные коуч-сессии — регулярные встречи сотрудников с HR-специалистами или менеджерами для обсуждения карьерного роста.

Программа «Видимый рост» — создание карьерных карт, где каждый сотрудник может видеть возможные пути развития.

Геймификация процесса развития — карьерные уровни и бейджи за обучение, участие в проектах и наставничество.

HR-команда решает протестировать первую идею карьерных коуч-сессий как наиболее быстрый и наименее затратный вариант.

Прототип:

• Отбирается пилотная группа из 20 сотрудников, проработавших в компании больше года.
• Запускаются тестовые коуч-сессии, где HR-специалисты помогают сотрудникам анализировать их карьерные возможности.
• Создаются карьерные мини-планы для каждого участника.
• Разрабатывается анкета обратной связи, чтобы понять, насколько полезен такой формат.

Тестирование и итерации:
Через 2 месяца HR-анализирует результаты:

• 75% участников отметили, что теперь понимают, куда могут развиваться.
• 40% выразили желание попробовать себя в новой роли внутри компании.
• Некоторые сотрудники предложили добавить участие руководителей в таких встречах.

HR-команда вносит улучшения:

• Включает руководителей в обсуждение карьерных планов сотрудников.
• Расширяет программу на 50 новых сотрудников.
• Добавляет интерактивные карьерные карты для визуализации возможных путей роста.

Этап 5. Тестирование

После прототипирования наступает финальный этап тестирования, где пользователи (в нашем случае — сотрудники) взаимодействуют с прототипом, а команда собирает обратную связь и улучшает решение. Цель тестирования — не просто проверить работоспособность идеи, но и понять, насколько она действительно решает выявленную проблему.

На этапе тестирования HR:

1. Запускает пилотный тест, во время которого ограниченное количество пользователей (например, один отдел или небольшая группа сотрудников) получает доступ к новому решению. HR-наблюдают за тем, как пользователи взаимодействуют с прототипом.
2. Собирают обратную связь через опросы, интервью, фокус-группы, во время которых сотрудники рассказывают, что работает, а что нет.
3. Корректируют решения — вносят улучшения на основе отзывов: исправляют неудобные процессы, добавляют новые функции. Возможны несколько итераций тестирования, пока не будет достигнута оптимальная версия.
4. После успешного тестирования решение внедряется на уровень всей компании.

Вернемся к нашему примеру:

HR запускает пилотный тест в двух отделах (маркетинг и IT) на 3 месяца. Каждому сотруднику назначают регулярную встречу с руководителем раз в квартал. После встречи сотрудник заполняет анкету:

• Что полезного узнал?
• Какие темы хотелось бы обсуждать чаще?
• Что можно улучшить в формате?

Результаты теста

Положительное:

• 80% сотрудников отметили, что теперь лучше понимают свои карьерные перспективы.
• Увеличилась вовлеченность: сотрудники стали активнее запрашивать обучение и развитие.

Что не сработало

• Руководители иногда превращали встречи в обсуждение текущих задач.
• В некоторых случаях сотрудники не понимали, какие вопросы задавать.

Корректировка решения

HR добавляет:

• Чек-лист для руководителей с фокусом на развитие (а не рабочие задачи).
• Гайд для сотрудников о том, как готовиться к встрече, чтобы она была продуктивной.
• Тренинг для менеджеров по эффективному проведению карьерных бесед.

Масштабирование:

• После успешного тестирования система внедряется во всей компании.
• HR анализирует долгосрочные результаты: отслеживает динамику вовлеченности и текучести кадров.

Дизайн-мышление в HR — это не про сложные теории, а про живой, практичный подход.

Вместо бесконечных догадок и гипотез — наблюдение за реальными проблемами сотрудников. Вместо громоздких программ, которые никто не использует, — быстрые тесты, прототипы и работающие решения.

HR-функция становится по-настоящему успешной и эффективной, когда вся команда начинает думать и действовать как дизайнеры — экспериментировать, задавать вопросы и тестировать гипотезы. Сотрудники это чувствуют. Возможности развития и карьерные перспективы становятся прозрачными, в отношениях формируется доверие, наступает гармония между работой и жизнью. Счастливые, мотивированные сотрудники = высокая продуктивность, лояльность и общий успех.

В такой компании хочется успешно и долго работать.