Автоматизация логистики торгово-промышленной компании: часть 1

Процессное и функциональное управление

Общее между подходами

Оба подхода к управлению предполагают принцип декомпозиции, т.е. предприятие рассматривается как система исходных наборов элементов (функций и/или процессов), которые могут быть детализированы до самого нижнего уровня и закреплены за конкретными исполнителями

Принципиальная разница между подходами

Принципиальная разница между двумя подходами заключается в следующем: 

• при функциональном подходе сначала описываются функциональные области, а затем порядок взаимодействия между ними
• при процессном подходе изначально создается модель бизнес- процессов, а затем прописываются ответственные за бизнес-процессы и/или их отдельные участки.

Недостатки функционального подхода

При функциональном подходе каждому этапу соответствует свой объем работ, но каждый функциональный отдел на практике имеет определенные допуски по нормативам. В результате последовательности операции, на каждом этапе может быть ничего не нарушено, но итоговый результат будет некорректен. И возникает абсурдная ситуация, в котором ответственным за результат становится крайний в цепочке, при этом он не является владельцем процесса и не может повлиять на общий результат.

Система сбалансированных показателей

Одним из важнейших критериев оценки успешности внедрения изменений и управления является использование ключевых показателей эффективности. KPI присваиваются как функциональным единицам на всех уровнях иерархии, так и бизнес- процессам на всех уровнях детализации.
 

Бизнес-процессы

Модель бизнес процессов «as-is»

С целю постоянного мониторинга бизнес-процессов должна применяться концепция инжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг бизнес процессов представляет собой создание модели бизнес-процессов «as-is», отображающий текущее состояние  функционирования логистики и постоянную ее актуализацию.

Создание модели «as-is» является подготовительным этапом трансформации.

Моделирование и последующее совершенствование бизнес-процессов предполагает комплексное описание бизнес-процессов и цепей поставок. Для этого все бизнес-процессы и функции в виде соответствующих моделей организации деятельности, организационные схемы предприятий, структурные схемы поставок, модели распределения ответственности и системы  управления должны взаимоувязываться в единую блок-схему (карту/модель) бизнес-процессов с с целью определения порядка функционирования компании и цепи поставок.

Модель бизнес-процессов должна включать в себя бизнес-процессы верхнего уровня и детальные модели бизнес-процессов.

Уровни декомпозиции и агрегации могут быть условно поделены следующим образом:

Порядок моделирования

1. Определение задач выделения и описания бизнес-процессов
2. Определение рамок проекта по моделированию бизнес-процессов (в том числе ответственные и исполнители)
3. Разработка политики моделирования и регламентации бизнес-процессов
4. Выбор нотации моделирования процессов
5. Выделение основных бизнес-процессов верхнего уровня
6. Формирование модели процессов верхнего уровня
7. Уточнение границ, входов и выходов основных бизнес-процессов
8. Декомпозиция основных бизнес-процессов до требуемого уровня
9. Описание характеристик каждого бизнес-процесса в соответствии с нотацией
10. Построение моделей работ, документов и прочих информационных ресурсов в соответствии с задачами моделирования
11. Выделение необходимых и достаточных вспомогательных процессов, их декомпозиция и описание
12. Выделение необходимых и достаточных процессов управления и развития, их декомпозиция и описание
13. Проверка согласованности полученной модели

Задачи моделирования

1. Понимание бизнес-процессов
2. Регламентирование бизнес-процессов
3. Управление бизнес-процессами 
4. Автоматизация бизнес-процессов

Основные элементы бизнес-процесса

В описании бизнес-процесса должно быть отражено следующее:

Вход операции бизнес-процесса — преобразуемый в ходе операции материальный, финансовый или информационный объект, поставляемый внешними по отношению к данному бизнес-процессу поставщиками. То, над чем производится воздействие.
Примеры: сырье, полуфабрикаты, документация, информация, услуги

Выход операции бизнес-процесса — объект, являющийся результатом выполнения операции бизнес-процесса и потребляемый внешними по отношению к данному процессу клиентами.
Примеры: готовая продукция, полуфабрикаты, документация, информация, услуги

Ресурс операции бизнес-процесса — объект, используемый для выполнения операции бизнес-процесса.
Примеры: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, и т.д.

Управляющее воздействие операции бизнес-процесса — набор KPI по которым можно судить о корректности выполняемого бизнес-процесса.
Пример: кол-во поступивших объектов на вход за период, кол-во выпущенных объектов за период, кол-во объектов находящихся в обработке, среднее время прохождения объекта через бизнес-процесс.

Владелец бизнес-процесса — элемент организационной структуры, несущий ответственность за результат бизнес-процесса

Организация инжиниринга бизнес-процессов

1. Выделяются направления деятельности
2. Определяется ответственность руководителей и головных подразделений за разработку, организацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов
3. По каждому направлению выделяются ключевые бизнес-процессы
4. Формируется модель бизнес-процессов
5. Обучается менеджмент и персонал процессно-ориентированным методологиям
6. Выбирается пилотный бизнес-процесс и улучшается его регламентация
7. Применяются специализированные программные средства для моделирования и разработки бизнес-процессов
8. Анализируется опыт, устраняются ошибки, развиваются компетенции
9. Организуются постоянные аудиты и улучшения бизнес-процессов
10. Расширяется зона применения

Владельцы процесса реинжиниринга 

• Директор по организационному развитию
• Директор проектов внутреннего развития
• Директор по системе менеджмента качества

Модель бизнес процессов «to-be»

В общем виде можно представить следующими этапами:

1. Постановка целей совершенствования бизнес-процессов
2. Определение приоритетов
3. Создание системы показателей эффективности
4. Выбор метода совершенствования
5. Реализация проекта
6. Оценка результата проекта

Можно выделить следующие цели:

1. Повышение эффективности
2. Повышение производительности
3. Повышение адаптивности
4. Обеспечение функционирования с помощью новых информационных систем

Референтные модели процессов

Перед стартом проекта необходимо иметь референтную модель процессов. В референтной модели должны быть определены типовые бизнес-процессы. Референтные модели могут включать в себя:

• основные показатели эффективности для всех процессов
• используемые технологии
• требующиеся навыки и компетенции сотрудников
• словари используемой терминологии
• инструкции, методологические материалы

Процессная декомпозиция цепей поставок

Процессная декомпозиция цепей поставок предполагает выделение бизнес-процессов, начиная со сквозных, вплоть до декомпозиции на уровне бизнес-процессов каждого отдельного предприятия в цепи поставок.

Ключевые процессы цепи поставок агрегируются в три макропроцесса:

1. SRM — управление взаимоотношениями с поставщиками
2. ISCM — Внутрифирменное управление цепями поставок
3. CRM — Управление взаимоотношениями с клиентами

Среди моделей бизнес-процессов наиболее известны следующие:

1. SCOR модель
2. GSCF модель
3. CPRF модель

SCOR модель

SCOR модель — это современный межотраслевой стандарт, позволяющий реализовать процессное представление цепи поставок и практически осуществить декомпозицию. В данной модели приводится система стандартных бизнес-процессов, базирующихся на лучших мировых практиках, система ключевых показателей оценки эффективности работы цепи поставок и согласованный с процессами перечень навыков и компетенции сотрудников.

SCOR модель предоставляет описание бизнес-процессов цепей поставок первых трех уровней детализации.

В общем виде модель базируется на пяти бизнес-процессах первого уровня:

1. Делать (Make) — операции, связанные с производством товара
2. Снабжать(Source) — операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи
3. Доставлять (Delivery) — весь цикл операций «Order-to-Cash». На практике обозначается термином Сбыт
4. Возвращать (Return) — операции, связанные с управлением возвратными материальными потоками
5. Планировать (Plan) — операции, связанные с общей координацией деятельности всех участников цепи поставок. Этот процесс выделяется как более верхнеуровневый  по отношению к четырем предыдущим.

Продолжение в части №2.