Как обжарщик кофе MakBush увеличил прибыль на 97% в 2025 году

Как создание новых решений и их интеграция в 1С позволила увеличить рентабельность по итогам года, зачем обжарщики сдавали экзамены на Q-каппинг, и почему компания сфокусировала внимание на развитие собственной торговой марки на площадках e-commerce, рассказал исполнительный директор MakBush Данил Мефед.

В апреле многие компании делятся годовыми отчетами. Ваши итоговые цифры 2025 года выглядят как серьезный рывок: выручка выросла на 25% по сравнению с 2024 годом, а прибыль — на 97%. За счет чего удалось добиться такого роста эффективности?

Это результат не одного решения, а комплекса решений, которые мы начали внедрять еще в 2024 году. Мы долго инвестировали в «железо» и автоматизацию, и 2025-й стал годом, когда эти инвестиции начали давать мультипликативный эффект.

Мы полностью пересобрали IT-контур: интегрировали журналы учета сырья, кадров, обжарки и фасовки кофе в единую систему 1С. Это позволило нам в режиме реального времени видеть остатки и плановую потребность в зеленом кофе, что важно при нынешней волатильности на бирже. Синхронизация с сайтом и автоматизация калькулятора себестоимости, убрали ручной труд и снизили количество ошибок в ценообразовании. 

Мы модернизировали производство. Например, установка фотосепараторов и сепараторов пыли на этапе растарки зеленого зерна позволила снизить нагрузку на технические узлы оборудования, а также снизить процент колотого зерна до менее чем 1% и сократить отбраковку на этапе очистки жареного кофе. 

Мы модернизировали линии по производству капсул для систем Nespresso и дрип-пакетов, запустили линию Flow Pack на складе готовой продукции для упрощения процесса дополнительной маркировки и упаковки под проекты e-commerce, внедрили вакуумные загрузчики на каждую линию фасовки сырья и готового продукта. В итоге мы сделали производство более предсказуемым и менее затратным.

Вы упомянули волатильность. 2025 год был крайне нервным для рынка кофе: арабика поднималась до 438 центов за фунт, робуста показывала разнонаправленную динамику. Как это повлияло на вашу стратегию?

Мы разделили риски. С одной стороны, мы продолжили работать с партнерами по контрактам на зеленый кофе. С другой — точечно усилили направление продаж жареного кофе в розницу, например дали старт работе собственного интернет магазина и запустили в продажу новую продуктовую линейку specialty кофе, где добавленная стоимость выше, и волатильность сырья не так критично влияет на конечную маржинальность.

Мы провели большую работу по диверсификации поставщиков. В 2025 году начали сотрудничество с новыми производственными кооперативами из Индии, Вьетнама, Бразилии и также расширили пул кофейных брокеров из Европы. Это позволило нам закрыть потребности в объемах и выстроить ритмичную систему цепочки поставок.

Но ключевым фактором стало управление запасами. Система планирования загрузки, которую мы внедрили, позволяет нам держать оптимальный объем складских остатков и не «замораживать» деньги в сырье, когда рынок идет вниз. 

Кстати, несмотря на рост цен на арабику (+10,66% за год), наши финансовые результаты бизнеса выросли по отношению к прошлому году на 97% — это хороший индикатор того, что мы выбрали верную модель.

В вашей презентации итогов года есть интересный слайд: 50% объема продаж пришлось на зеленый кофе, но он дал только 18% доли от прибыли. Это осознанный выбор — оставаться в трейдинге зеленым зерном?

Это наш стратегический фундамент. Мы — обжарщики, но без серьезного оборота зеленого кофе мы бы не чувствовали себя так уверенно на рынке. Направление зеленого кофе в 2025 году показало высокие результаты — мы продали более 1000 тонн и привлекли 45 новых клиентов.

Для нас это не столько про высокую маржинальность, сколько про масштаб и экспертизу. Работая с крупными объемами зеленого зерна, мы получаем доступ к интересным лотам, мы понимаем динамику рынка и можем прогнозировать цены для нашего основного производства. 

Это синергия: зеленый кофе дает нам рыночную экспертизу, а жареный — добавляет стабильную и прогнозируемую прибыль (82% от общей).

В 2025 году вы начали работу с федеральными сетями. Как изменилась внутренняя кухня компании после выхода на новый уровень партнеров?

Это потребовало полной пересборки отдела продаж и логистики. Мы открыли офис и склад в Санкт-Петербурге, взяли в команду пять новых сотрудников. Внедрили четкую систему KPI, определили ролевую модель в отделе, чтобы каждый отвечал за свой участок — работа с сетями, маркетплейсами или сопровождением оптового направления.

Мы подключили логистического партнера, который соблюдает сроки. Кроме того, мы прошли серьезные аудиты: получили сертификаты FSSC 22000 и Халяль, что является обязательным требованием для многих крупных ритейлеров. 

Маркетплейсы тоже стали отдельной большой историей. В чем секрет на этих площадках?

Секрет в том, что мы перестали относиться к маркетплейсам как к «складу для сбыта остатков». Мы выделили это в отдельное направление с понятной продуктовой матрицей. У нас есть понимание, что на маркетплейсах лучше продаются наборы, которые имеют высокую оборачиваемость и маржинальность при относительно низких расходах на транспортировку.

Мы очень плотно поработали с визуалом и упаковкой. Например, запуск ароматизированных капсул (NUTS, VANILLA, CARAMEL) и дрип-пакетов из Эфиопии и Перу был во многом ориентирован в том числе на аудиторию маркетплейсов. Плюс мы начали использовать их инструменты продвижения, и это дало синергию с нашими соцсетями.

Насколько для вас важен сейчас китайский рынок?

Китай — это долгая история, которая требует терпения. В 2025 году мы отгрузили на экспорт более 200 тонн кофе, это — Беларусь, Казахстан, Узбекистан и в том числе КНР. В Китае даже получилось сформировать свою команду и открыть офис в Шанхае, получили сертификат «Сделано в России» и зарегистрировали там наш товарный знак. Мы понимаем, что на этом рынке нельзя работать «наскоком». Мы участвовали в крупных выставках.

Сейчас мы рассматриваем Китай не столько как рынок сбыта нашей регулярной продукцией кофе, сколько как площадку для продвижения именно обжаренного продукта specialty. Китайская аудитория быстро учится и ценит качество. 

В 2025 году вы сильно переработали визуальный код: запустили новую линейку specialty, обновили сайт. Зачем это производственной компании?

Когда мы выходим с предложением СТМ в «Ленту» или работаем с «Додо», наш партнер смотрит не только на цену за килограмм, но и на то, насколько силу имеет наш бренд на рынке, насколько нашу философию знает конечный потребитель.

Современный ритейлер хочет видеть в поставщике не просто фабрику, а партнера с маркетинговой поддержкой. Наша активность в соцсетях (38,5 тыс. подписчиков, более 1,9 млн касаний за год), публикации в РБК (более 7 млн просмотров) — это дополнительный вес при переговорах. Плюс, когда мы разрабатываем для себя новую упаковку (как для Specialty с прозрачным дном и zip-замком), мы можем предложить эти технологические и дизайнерские решения и нашим СТМ-партнерам.

Если подводить итог: что было самым сложным в 2025 году и какую задачу ставите на 2026?

Самым сложным было управлять ростом команды. Мы не просто нанимали людей, мы меняли корпоративную культуру. В 2025 году мы впервые сертифицировали четырех обжарщиков по стандарту Q-каппинг. Это международная сертификация. Это повышает планку для всего производства.

В 2026 году мы сфокусируемся на том, чтобы масштабировать то, что построили. У нас сформирован план работ по развитию продаж зеленого кофе, мы будем усиливать направление specialty и продолжать замещать импорт в сегменте СТМ. Рынок остается волатильным, но у нас теперь есть инструменты, чтобы эту волатильность «переваривать» с минимальными потерями для нашего клиента.