Управление проектами в бизнесе: традиции и инновации

Как меняется роль проектного менеджера в бизнесе, какие навыки и компетенции получают слушатели программы Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ и что стоит за успехами крупных проектов — об этом PR-директор и доцент Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Андрей Шаромов расспросил академического руководителя программы Ольгу Ильину.

Ольга Николаевна, какие изменения произошли в последние годы в сфере управления проектами? Как вы их оцениваете?

Да, изменения действительно произошли и серьезные. Меняется мир, он становится все более сложным, динамичным и неопределенным, соответственно, меняется и методология управления проектами. Если лет 40 назад управление проектами в основном трактовалось как инструмент менеджмента для технических, в основном инженерных проектов, который позволял обеспечить выполнение проекта в соответствии с техническим заданием, сроками и в рамках установленных бюджетных ограничений, то сегодня вызов, перед которым стоит дисциплина значительно более масштабный. Ожидают того, что управление проектами обеспечит выполнение стратегических целей компании, а не будет просто приложением к техническому заданию.

Если обозначать ключевые тренды в управлении проектами, то, наверное, ключевое слово здесь — сложность, причем сложность как самой предметной сферы, так и контекста, и, как следствие, сложность методологических подходов к управлению проектами. Замечу: когда я говорю слово «методология», я не имею в виду исключительно академическое знание. Методология как способ организации практической деятельности, методология управления проектами разрабатывается от жизни и для жизни. Поэтому это исключительно практико-ориентированная история.

Усложнение методологии влечет формирование гибридных подходов. Если пару десятилетий назад специалисты в управлении проектами все еще находились в поисках некой волшебной пилюли, некого единого инструмента или средства, которое на 100% поможет и станет такой вот волшебной палочкой, с помощью которой можно всегда привести проект к успеху, то сегодня, к счастью или к несчастью, мы лишились этих иллюзий. Сейчас речь идет о том, что компетентный подход в управлении проектами предполагает поиск гибридных решений с точки зрения методологии, то есть комбинацию подходов: и Waterfall, и Agile, и других. Отсюда следующий тренд и ключевой вызов — это гибкость, адаптивность, умение применять более кастомизированный набор инструментов и решений, которые обеспечивают точность настройки на интересы заказчика и руководства при реализации проектов.

Не забудем и про цифровизацию. Управление проектами не может остаться в стороне, потому что программные продукты, программные системы для календарно-сетевого планирования и гибкой разработки — все это активно используется. А если говорить про инструменты для оценки статуса и прогнозирования хода проектов — здесь активно используется искусственный интеллект. Например, создаются нейропомощники для  менеджеров проектов по оценке рисков и здоровья проектов.

Кроме того, интеграция с ESG-повесткой — это также насущная задача. При управлении проектами мы интегрируем в цели и задачи проекта требования устойчивого развития.

Так, сегодня, управляя проектами, мы должны ориентироваться на контекст компании, в котором есть и процессное, и продуктовое управление. Проектное управление должно гармонично и корректно вписаться в существующий контекст управления компанией.

А какие методологические подходы в управлении проектами вы считаете наиболее эффективными и почему?

Здесь не может быть единого ответа, но давайте сошлемся на результаты исследований.

Результаты исследований как российских (например, последних, датированных июнем 2024 года), так и международных, европейских — все подтверждают одно и то же: около 70-80% проектов в мире в разных отраслях и разного масштаба реализуются при помощи гибридного формата. То есть речь идет об умелом комбинировании разных фреймворков, методологий и стандартов. Этот тренд мы фиксируем и в Высшей школе бизнеса НИУ ВШЭ.

На наших программах мы опираемся на самые разные методологии, стандарты и фреймворки. Здесь можно назвать и всем известный PMBOK, но не только и не столько его. Мы также работаем с такими стандартами, как ISO 21500 и ISO 21502, со всей линейкой этих стандартов, а также с российскими ГОСТами, японским подходом P2M, британским PRINCE2, Green Project Management P5 — стандартом управления проектами в контексте устойчивого развития — и, конечно, с семействами Agile-фреймворков, такими как Scrum, Kanban, Lean, SAFe, LeSS. Все это мы используем.

И на наш взгляд, сегодня подготовка профессионалов в области управления проектами предполагает очень комплексное, разностороннее методологическое оснащение. Так что мы стараемся вооружить наших студентов знанием и навыками работы с разными подходами.

Получается, эффективность проекта зависит от выбора палитры этих инструментов?

Да. Это вообще тенденция последних лет в управлении проектами: все больше значения придается индивидуальной, авторской трактовке менеджера проекта и его способности комбинировать инструменты в зависимости от класса проекта и контекста, в котором он реализуется. По целому ряду параметров нужно уметь комбинировать и формировать подходы, как настоящий творец, создавая методологию, которая будет работать именно для этого проекта. Здесь важно быть, что называется, с широко открытыми глазами и улавливать все, что происходит. Все время появляются новые, очень интересные методологии. Например, Dragon Dreaming — это такой подход, который уже связан с философией, энергией. Мы начинаем работать с мечтой, затем планируем, а заканчиваем празднованием. Фактически, это закольцовывание некой энергетической истории. Такой художественный подход к управлению проектами.

Тогда я хотел бы спросить о программе профессиональной переподготовки «Управление проектами: методология, технологии, практика». Она насыщена всеми этими темами?

Да, конечно, и она постоянно совершенствуется. Осенью стартовал уже 18-й поток слушателей, и в мае планируется 19-й. Первый выпуск был в 2009 году, и у нас есть множество историй успеха наших выпускников, которых мы учили грамотно управлять проектами, программами, портфелями и понимать контекст на уровне стратегического управления проектами в их компаниях.

При этом к нам приходят учиться не только руководители проектов. Если говорить об общей статистике, то на текущем потоке обучается 53 человека. Из них 4 генеральных директора компаний разного масштаба, 19 заместителей топ-менеджеров, то есть руководителей функций по самым разным направлениям. Есть руководители функций по финансам, маркетингу, IT, логистике — всем им необходим проектный подход. Ну и, конечно, есть руководители проектов и программ, а также те, кто сейчас работает инженерами или экспертами в каких-то областях, но хотят освоить эту профессию.

Какие навыки и компетенции осваивают слушатели в ходе обучения?

Когда мы формировали учебный план этой программы, мы, конечно, опирались на требования международных компетентностных стандартов по управлению проектами. Есть такая международная ассоциация управления проектами — IPMA (International Project Management Association), и сертификацию на российской почве осуществляет входящая в эту ассоциацию Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ, которая с 1991 года является активным членом IPMA. Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ аккредитована на преподавание по дисциплине «Управление проектами» на соответствие требованиям стандарта IPMA ICB 4.0. Так что, безусловно, мы хорошо знаем эту структуру компетенций и заложили ее в основу подготовки по нашей программе.

В рамках этого стандарта — три ключевые группы компетенций. Первая — это так называемые технические компетенции. Но речь здесь ни в коем случае не идет о знании прикладной сферы, то есть это не знание энергетики, IT, фармацевтики или разработки. Здесь речь идет именно о технике самого project management — то есть это методы и инструменты управления проектами. Всем известный метод критического пути, метод освоенного объема. Мы прорабатываем всю линейку по всем областям знаний в управлении проектами — от управления содержанием до управления рисками, качеством, стейкхолдерами.

Вторая ключевая группа компетенций — это soft skills, работа с людьми. В управлении проектами, наверное, какие-то специальные вопросы можно делегировать, но вопросы работы с людьми невозможно делегировать никому. Тот факт, что менеджер проекта все время смотрит на диаграмму Ганта и корректирует ее, — миф. 90% рабочего времени менеджер проекта занимается коммуникациями с людьми: формальными, неформальными, письменными, устными. Эти мягкие навыки крайне важны для руководителей проектов. И здесь мы также прорабатываем всю линейку лидерства, самодисциплины, работы с командой, коучинговые инструменты, решение конфликтов, ведение переговоров. Конечно, стрессоустойчивость. Это очень важная характеристика для менеджера проекта.

Третья группа компетенций — это перспектива или работа с контекстом. Здесь важно, чтобы профессионал в области проектного управления не замыкался только на треугольнике «что нужно сделать, в какие сроки, с какими ресурсами», а смотрел шире и понимал, как проект вписывается в контекст компании, в контекст портфеля проектов, в стратегическое управление. Важно, как взаимодействуют функции (финансы, IT) и как проект интегрируется в систему корпоративной культуры и ценностей. Это тоже важная часть профессиональных требований.

Поэтому в учебном плане программы представлены все эти блоки: планирование и контроль, управление рисками, финансами, управление программами и портфелями, работа с командой, лидерство. И обязательно в какой-то момент наши слушатели садятся в компьютерный класс в кампусе и осваивают программные инструменты, необходимые менеджерам проектов. Так что программа «Управление проектами: методология, технологии, практика» — это действительно комплексное и фундаментальное обучение.

Преимущество университетской площадки и такого подхода со стороны университета в том, что у нас нет никаких обязательств «продавать» ту или иную методологию или фреймворк. Мы можем быть абсолютно независимыми, зная все и обучая всему, но при этом давая вектор на комбинирование, на формирование авторских гибридных подходов, основанных на широком спектре знаний, навыков и компетенций. Такой подход по-настоящему независимый и академичный, но исключительно практико-ориентированный, потому что на программе работает команда преподавателей с реальным практическим опытом управления проектами и консалтинга. Формат взаимодействия очень живой, настроенный именно на реальные проекты и реальный контекст.

Ольга Николаевна, у вас огромный опыт, вы видели несколько поколений управленцев, тех кто приходил на программу и стал генеральным директором. Скажите, насколько интересен российский опыт управления проектами сегодня на Западе и вообще в мире?

Попробую ответить в нескольких срезах. Если говорить формальным языком, то российский опыт управления проектами интересен, он признан. Чтобы не быть голословной, скажу, что он подтвержден соответствием системе Международной ассоциации управления проектами (IPMA), в которую входят более 70 стран мира, в том числе США, вся Европа, Южная Америка, многие африканские страны, Индия, Китай. Россия тоже давно входит в эту представительную ассоциацию. У IPMA есть своя система сертификации для подтверждения уровня зрелости системы управления проектами в компании или организации. Так вот, несколько российских компаний смело прошли через эту систему и подтвердили уровень зрелости от второго до четвертого по пятиступенчатой шкале. Один из последних примеров — одна из компаний корпорации «Росатом», которая подтвердила четвертый уровень зрелости в управлении проектами, что ставит ее в авангард мировой практики.

Кроме того, существует российская система оценки развития проектного управления, созданная более 10 лет назад, которая также подтверждает высокий уровень зрелости у десятков российских компаний, в том числе у многих известных. Так что у нас есть на что опереться, и мы, собственно, отталкиваемся как от мировой, так и от российской практики, когда готовим наших слушателей.

Расскажите,  как сегодня вы оцениваете роль проектного менеджера в бизнесе в целом?

Знаете, сейчас есть такой тренд на переименование Project Management Offices в Value Management Offices, то есть в офисы управления ценностью. Это, отражает некий поворот в смыслах и меняет отношение к профессии. То есть проектный менеджер — это не просто координатор,который в определенный период времени управляет набором работ, выполняемых в условиях ограничений и в соответствии с требованиями, сформулированными в ТЗ или контракте.

Сегодня руководитель проекта работает в тандеме со стратегическим менеджментом, со всеми функциями в компании, формирует команды и генерирует ценность для бизнеса. Топ-менеджеры внимательно отслеживают все проекты, которые реализуются. И этот проектный подход помогает стратегам правильно расставить акценты и силы. Развивая какой-то проект, можно достичь колоссальных результатов, в разы ускорив выполнение тех или иных стратегических целей. Это как бы взаимопроникновение стратегии и проектной методологии, которые действительно нуждаются друг в друге.

В заключение хочу спросить про кейсы: какие них вам кажутся наиболее яркими и интересными в сфере ваших профессиональных интересов?

У нас огромная страна, богатая интеллектуальными ресурсами и методологическим багажом. И если говорить о современности, за последние годы были блестяще реализованы сложнейшие проекты — технологически, организационно, в сложном контексте, масштабные и очень успешные.

Например, строительство Керченского моста. Это был действительно выдающийся проект. Или проекты в космической сфере — мы всегда были в этом сильны и продолжаем реализовывать их на высоком уровне. Или взять, к примеру, Олимпийские игры в Сочи, Чемпионат мира по футболу — здесь были задействованы самые современные подходы к управлению проектами, программные инструменты, системы контроля и планирования. Более того, наши наработки в этой области уже используются на аналогичных международных мероприятиях.

Надо также отметить, что наши западные коллеги часто подчеркивают: в бизнесе мы действительно научились эффективно управлять проектами, но в сфере государственного управления у нас дела обстоят еще лучше. И это правда. Успешные кейсы есть не только в бизнесе, но и в государственном секторе, в НКО, в науке, в искусстве. Вот, например, совсем недавно в Санкт-Петербурге прошел форум United Cultures. Это был великолепно организованный международный проект с насыщенной программой, интересными форматами, участниками из множества стран. За его реализацией я следила как профессионал и могу сказать — команда сработала безупречно.