От хаоса к порядку: как создать базу знаний, которой будут пользоваться

Корпоративные знания помогают наладить эффективное взаимодействие между сотрудниками и повысить качество обслуживания клиентов. Это, в свою очередь, необходимое условие для роста бизнеса. Но чтобы знания работали на компанию, ими нужно управлять. Разберемся, как внедрить в организации менеджмент знаний.

Что значит «управлять знаниями»  

Корпоративные знания — это не просто база документов. Это полезная информация, которая создается внутри компании и поступает извне. Управление такими знаниями охватывает весь их жизненный цикл: от выявления и создания до хранения, распространения и использования (или утилизации). Такая работа ведется постоянно, ведь информация может устаревать или требовать обновления.

Непрерывный процесс управления знаниями особенно актуален сейчас, когда бизнес все активнее внедряет и использует решения на базе искусственного интеллекта. Так, 70% российских крупных и средних предприятий уже используют ИИ, показало недавнее исследование VK Predict и консалтингового агентства Prognosis. Нейросети становятся полноценными участниками рабочих процессов. А для обучения ИИ необходимы хорошо структурированные, актуальные и качественные данные.

Эксперты Minervasoft разработали методологию внедрения менеджмента знаний, включающую 10 этапов. Она проверена на десятках успешно реализованных проектах и может применяться в компаниях любого масштаба.

1. Оценка текущего состояния

На проектах внедрения менеджмента знаний мы видим повторяющуюся картину: база документов внушительная, но ею никто не пользуется. Проблема в том, что половина данных устарела, часть — написана сумбурно и непонятно, найти ответ на свой вопрос сложно из-за неудобной системы поиска.

Часто встречаются ошибки, связанные с формой и содержанием контента базы знаний. Например:

• заголовки статей слишком длинные, непонятные не соответствующие основному тексту;
• в тексте встречаются громоздкие, избыточные конструкции, синтаксические паразиты, штампы, сленговые выражения, чересчур длинные предложения и другие элементы, затрудняющие чтение;
• текст содержит большое количество выделений цветом, капслоком или жирным шрифтом, которые не подчинены единой логике.

Выявление ошибок в организации текущей базы знаний помогает понять, как сделать ее действительно полезной и удобной.

2. Обратная связь от команды

Опрос сотрудников помогает понять, как они используют корпоративную базу знаний и что можно в ней улучшить. Важно выяснить:

• какая именно информация нужна команде для работы и где ее обычно ищут;
• насколько база знаний кажется пользователям полной, понятной и надежной;
• есть ли в компании практика по исправлению ошибок или обновлению информации в базе;
• удобно ли находить требуемые ответы;
• как часто нужной информации нет или она недоступна.

В зависимости от размера компании можно использовать очный и дистанционный форматы опросов:

Интервью с сотрудниками. Важно опросить специалистов, которые работают давно, и новичков. Первые помогают понять, какие практики сложились со временем и почему именно в таком виде. Вторые — могут посмотреть на процессы с новой точки зрения и помочь выявить проблемы, которые могли быть незаметны для опытных сотрудников.

Анкетирование. Позволяет собрать количественные данные, выявить ключевые задачи для проектной доработки и сформировать метрики для последующей оценки эффективности. Так, шкала степени удовлетворенности различными аспектами использования базы знаний, добавленная в анкету, позволит следить за эффективностью изменений в процессе.

В крупных компаниях часто применяются оба формата одновременно. В небольших командах, как правило, достаточно очного общения.

3. Согласование стратегии

На этом этапе главная цель — разработать стратегию создания базы знаний и найти единомышленников. Даже если руководитель полностью берет на себя ответственность за внедрение системы управления знаниями, ему понадобится поддержка. Важно иметь союзников среди менеджмента и рядовых сотрудников — это люди, которые понимают необходимость управления знаниями и готовы активно участвовать в проекте. Чтобы убедить команду в ценности нового подхода, можно опираться на результаты проведенных интервью и анкет, описать проблемы и пути их решения.

Кроме того, на этапе согласования стратегии необходимо утвердить план действий: последовательность шагов, необходимые ресурсы, временные затраты и ответственных за выполнение задач. Это помогает всем участникам четко понимать свои роли и двигаться к общей цели.

4. Подготовка шаблонов

Когда несколько человек пишут статьи на одну тему, результаты часто отличаются акцентами, стилем, структурой. Чтобы база знаний выглядела единообразно и была удобной для использования, нужна редакционная политика. Она задает четкие правила: как структурировать и оформлять статьи, какие заголовки использовать, что выделять.

Для типовой информации (например, описания продуктов или услуг) следует подготовить шаблоны. Они помогают понять, какие данные уже есть, а каких сведений не хватает. Это экономит время и снижает вероятность ошибок.

Шаблоны упрощают использование базы знаний. Сотрудники быстро привыкают к стандартной структуре и запоминают, где искать нужную информацию. Например, если речь идет о дебетовых картах, они знают, что стоимость обслуживания — это, условно, второй пункт сверху, а условия оформления — третий снизу и т.д.

5. Подготовка эталонных статей 

Следующий шаг — создание эталонных статей. Это образцы того, как должны выглядеть готовые материалы. Они помогают всем участникам команды проекта по внедрению менеджмента знаний прийти к единому пониманию конечного результата.

Сотрудники, которые занимаются наполнением базы знаний, могут испытывать неуверенность в своих силах и страх, что они не справятся с задачей. Эталонные статьи задают четкий ориентир, что позволяет сотрудникам быстрее включиться в процесс.

6. Согласование статей

Знакомство сотрудников с эталонными статьями помогает собрать разностороннюю обратную связь и убедиться, что проект движется в правильном направлении. Это особенно важно на этапе внедрения изменений — когда нужно заручиться поддержкой тех, кто будет работать с базой знаний на практике.

Как и в большинстве нововведений, одна из главных сложностей здесь — сопротивление новому. Людям свойственно держаться за привычные методы, даже если они устарели или неэффективны. Поэтому важно выслушать, понять страхи и сомнения, объяснить, зачем нужны перемены на конкретных примерах из рабочих задач.

7. Внедрение (миграция, адаптация, верификация)

Перед тем как приступить к переработке или миграции статей стоит их тщательно проверить. Это поможет убедиться, что информация актуальна, достоверна и не дублируется. Например, на одном из проектов заказчик планировал перенести 30 тыс. статей из Confluence в Minerva Knowledge. После проверки их на актуальность и повторяемость устранили дубли и устаревшие материалы. Осталось 8 тыс. статей. Это снизило трудозатраты на миграцию более чем в три раза и, соответственно, сократило стоимость проекта.

При миграции и адаптации статей важно вести прозрачный реестр процесса. Подойдет любая удобная система — для управления проектами или Excel-таблица. Блоки по несколько десятков статей лучше оформить как задачу с четким сроком выполнения (SLA) и куратором.

Через неделю после старта переноса контента стоит начать проверку статей по утвержденным критериям. Например: 

• полнота,
• правильность,
• соответствие роли,
• качество,
• понятность,
• актуальность и др.

Результаты проверки лучше снова свести в единую таблицу, чтобы можно было анализировать прогресс: «всего статей», «в работе», «отработано». 

8. Обратная связь

Через месяц после начала регулярного использования обновленной базы знаний стоит собрать отзывы и мнения ее пользователей. Это можно сделать с помощью тех же вопросов, которые использовались на старте проекта. Повторный опрос позволит объективно оценить, насколько эффективно прошло внедрение. Кроме того, обратная связь поможет сформировать перечень задач для дальнейшей доработки системы или ее масштабирования на другие подразделения.

9. Анализ KPI

Полезно перевести результаты внедрения базы знаний в денежный эквивалент, то есть оценить влияние нового процесса на ключевые показатели работы сотрудников. Набор критериев KPI не универсален и варьируется в зависимости от отрасли или конкретного подразделения компании.

10. Концепция управления знаниями

Концепция управления знаниями — это внутренний документ, который собирает и систематизирует опыт компании, полученный в процессе обработки информации. В него могут входить:

• Редакторская политика: требования к качеству материалов, чтобы они были понятными и полезными.
• Структура контента: описание всех разделов и подразделов базы знаний.
• Ролевая модель: кто и к какой информации имеет доступ в зависимости от своей роли в компании.
• Процессы управления знаниями: как передавать, публиковать, согласовывать, обновлять и обрабатывать контент.
• Рекомендуемые KPI: показатели, которые помогают оценить эффективность системы управления знаниями.

Этот документ выполняет две функции: он задает корпоративный стандарт для работы с полезной информацией и служит практическим руководством для поддержания и развития системы управления знаниями.

Результаты

Эта методика успешно применяется в десятках крупных компаний и уже доказала свою эффективность на практике. Так, «Мосэнергосбыт» повысил удобство и скорость поиска информации на 55%; «Совкомбанк» сократил время адаптации сотрудников на 30%; более 20% пользователей «ЭР-Телекома» проходят обучение самостоятельно; а в «Делимобиле» база знаний стала использоваться в качестве основного источника информации на 15% чаще.

База знаний может стать многоканальной системой — ее могут использовать не только сотрудники компании, но и клиенты, партнеры, инвесторы и другие заинтересованные стороны. Она значительно сократит время и усилия на создание и обновление материалов для разных информационных площадок компании и станет релевантным, достоверным фундаментом для работы AI-агентов.