Как победить текучку кадров в ритейле

Агентством Соломка было проведено исследование HR рынка и текучести кадров в розничных сетях РФ. Результаты исследований показали, что розничная торговля в России демонстрирует уверенный рост. По данным Минэкономразвития, оборот розничной торговли в 2024 году увеличился примерно на 7,2%, а на 2025 год прогнозируется рост еще на 6,6%. Отрасль активно расширяется за счет открытия новых торговых точек и повышения потребительской активности. Однако одновременно с позитивной динамикой рынка обостряется и другая тенденция — высокая текучесть кадров. Рост бизнеса требует расширения штата, но удержать сотрудников становится все сложнее. В результате многие ритейлеры сталкиваются с парадоксом: продажи растут, а постоянной команды не хватает для обеспечения стабильной работы на местах.

Масштабы текучести и причины оттока

Розничный сектор традиционно отличается одним из самых высоких уровней текучести персонала. В 2023 году средний показатель текучести в ритейле достигал около 58%, а в крупнейших сетях — до 80% сотрудников в год. В 2024-м ситуация лишь незначительно улучшилась — в среднем кадровая нестабильность снизилась до порядка 45%, однако в отдельных компаниях по-прежнему удерживается на уровне 75–80%. Это существенно выше, чем в большинстве других отраслей экономики.

Согласно совместному исследованию hh.ru и сервиса ментального здоровья Via MD, опубликованному 30 мая 2025 года, каждая вторая компания в России столкнулась с ростом текучести кадров за последний год. При этом 26% работодателей отметили увеличение уровня увольнений на 10–20%, а 24% — более чем на четверть.

Особенно остро проблема проявляется в крупных компаниях со штатом более 1000 человек: 30% из них зафиксировали динамику увольнений свыше 25%. В то же время компании среднего размера (101–500 сотрудников) реже сталкиваются с частой сменой персонала — только 20% сообщили о подобных показателях.

Основными причинами оттока персонала остаются низкая заработная плата, отсутствие карьерных перспектив, жесткий график работы и эмоциональное выгорание. Последний фактор приобретает все большую значимость: по данным исследования, 77% работодателей признают, что эмоциональное истощение сотрудников негативно влияет на климат в коллективе и способствует росту текучести.

Однако, несмотря на это, только 17% компаний инвестируют в удержание персонала. Основной акцент по-прежнему делается на найм (68%), тогда как обучение и программы благополучия получают лишь 13% и 2% бюджета соответственно.

«В ближайшие годы забота о ментальном здоровье станет ключевым фактором устойчивости команд», — считает Магомед-Амин Идилов, основатель сервиса ментального здоровья Via MD.

Дополнительные факторы оттока включают жесткие условия труда и ошибки в управлении персоналом. Например, практиковавшиеся в некоторых компаниях штрафы для сотрудников за мелкие нарушения не решают проблем, а только подталкивают людей к увольнению. Исследование Роскачества подтвердило, что систематическое применение штрафов ведет к росту числа увольнений — работники предпочитают искать более комфортные условия. Постоянные наказания формируют в коллективе негатив и снижают мотивацию, что лишь усиливает текучесть.

Модель удержания персонала на примере нашего клиента: результат консультаций по HR-бренду

Тем не менее, на рынке уже появляются практики, доказывающие эффективность инвестиций в удержание сотрудников. Один из показательных примеров — опыт сети продуктовых магазинов (московский ритейлер формата удобных супермаркетов). Столкнувшись с высокими отраслевыми показателями текучести, руководство сети обратилось за консультациями к специализированному агентству Соломка для разработки стратегии усиления HR-бренда и снижения оттока кадров. В результате совместной работы была выстроена целостная система управления персоналом, нацеленная на снижение текучести и повышение лояльности сотрудников. Внедренная по рекомендациям консультантов модель позволила добиться того, что здесь многие сотрудники работают по 5–10 лет и проходят путь от кассира до управляющего.

1. Корпоративная культура без страха и штрафов (Рекомендация агентства Соломка)
   В Магнолии отказались от системы штрафов, признанной экспертами контрпродуктивной. Руководство строит горизонтальные связи — директор магазина может напрямую связаться с топ-менеджером, не проходя формальные инстанции. Такая модель, предложенная консультантами как элемент культуры доверия, дает ощущение автономии, снижая внутреннее напряжение.
2. Наставничество и адаптация с первого дня (Внедренная программа)
   Каждому новому сотруднику назначается наставник, который помогает освоиться. В рамках разработанной программы адаптации вводный тренинг, мягкое погружение и психологическая поддержка в первые недели позволяют значительно снизить риск увольнения в первые три месяца.
3. Реальные карьерные треки (Ключевой элемент HR-стратегии)
   «От кассира до управляющего» — это не лозунг, а практика, ставшая частью сильного HR-бренда. Четко прописанные агентством карьерные пути позволяют сотрудникам, проявившим себя, получать предложения по росту без необходимости искать новые позиции вне компании. Внутренний кадровый резерв — один из ключевых инструментов удержания, усиленный консультациями.
4. Финансовая стабильность (Базовый элемент привлекательности)
   В условиях инфляции и нестабильности в других секторах, сеть обеспечивает своевременную выплату заработной платы и прозрачную систему мотивации. Это воспринимается как гарантия, особенно для тех, кто обеспечивает семью или снимает жилье — типичный профиль сотрудников фронт-линии в столичном ритейле.

Некоторые сотрудники работают в сети 5–10 лет, пройдя путь от кассира до управляющего.

«Я пришла в компанию продавцом семь лет назад. Меня поддержали, все объяснили. Сейчас я управляющая. Здесь ощущается команда — ты не просто работаешь, а развиваешься. 

Такие изменения в компании стали возможны благодаря системной работе над нашим HR-брендом, которую я ощущаю на себе», — делится одна из сотрудниц сети.

Все эти меры в комплексе, разработанные и внедренные при поддержке консультантов, работают как единая модель удержания. Отказавшись от жесткого администрирования в пользу развития корпоративной культуры и сильного внутреннего бренда работодателя, Магнолия стремится снизить текучесть до минимально возможного уровня. В фокусе — создание таких условий, при которых сотрудникам комфортно и выгодно оставаться в компании. 

Этот кейс показывает, что вместо того чтобы непрерывно латать «кадровые дыры» новыми людьми, компания, инвестируя в тех, кто уже работает через усиление HR-бренда, повышает их вовлеченность и продуктивность.

Кадровая устойчивость как фактор операционного успеха

Высокая текучесть кадров сегодня постепенно осознается как стратегическая угроза для розничного бизнеса. Постоянная сменяемость сотрудников ведет не только к росту расходов на подбор и обучение, но и напрямую сказывается на качестве сервиса, управляемости магазинов и, в конечном счете, на выручке. Если коллектив не успевает сформироваться и сработаться из-за большого оттока, страдает операционная эффективность: новые продавцы хуже знают ассортимент, менеджерам приходится тратить время на ввод в должность, падает уровень обслуживания клиентов. Кадровый вопрос выходит за рамки HR-служб и становится частью риск-менеджмента компаний.

Все больше игроков рынка понимают, что удержание персонала — это инвестиция в устойчивость операций. По мере усиления кадрового дефицита акценты смещаются: вместо «кадрового конвейера» с постоянным наймом лучшие работодатели делают ставку на повышение лояльности действующих сотрудников через сильный HR-бренд. Как отмечают эксперты, работодатели в 2025 году явно перешли от «истерического найма» к долгосрочному планированию: удержание кадров выходит на первое место в стратегии развития компании. Ритейл начинает рассматривать корпоративную культуру, работу с персоналом и HR-бренд как важнейшие факторы конкурентоспособности.

Вывод: для розничной торговли текучесть кадров — не просто HR-проблема, а стратегический вызов ближайших лет. В условиях растущего рынка нехватка опытного персонала способна затормозить экспансию и подорвать качество работы торговых сетей. Ответом могут стать устойчивые кадровые практики и сильный HR-бренд: инвестиции в мотивацию, обучение, комфортные условия труда и вовлеченность сотрудников, как это было реализовано в сети при поддержке профильных консультантов.

Такие вложения окупаются снижением текучести и повышением производительности. Удерживая ценных людей через привлекательный HR-бренд, ритейлеры сохраняют непрерывность бизнес-процессов и укрепляют операционную устойчивость — то, что в итоге напрямую отражается на успешности бизнеса в долгосрочной перспективе.