Кейс отеля Plaza Garden: как экосистема ЦМТ влияет на лояльность гостей

Для системного решения задачу разбили на несколько направлений: оптимизация входа в программу лояльности, развитие кросс-потребления между объектами и анализ поведения новой аудитории и работа с удержанием.

Этап 1. Упрощение регистрации. 
Первым шагом стало устранение лишних действий при подключении к программе. Анализ показал, что сложная регистрация является точкой потери пользователей.

Решение: регистрация была встроена непосредственно в процесс онлайн-бронирования.

Как это реализовали: переработали пользовательский сценарий на сайте, добавили предложение вступить в программу на этапе оформления бронирования, синхронизировали данные клиента между системой бронирования и CRM.

Результат: регистрация перестала быть отдельным действием и стала частью естественного пользовательского пути.

Этап 2. Усиление ценности прямого бронирования. 
Следующим шагом стало формирование понятной выгоды для клиента в момент принятия решения.

Решение: сфокусировались на преимуществах прямого бронирования с немедленной ценностью.

Реализация включала гарантию лучшей цены, мгновенное подтверждение бронирования, возможность оплаты при заселении и автоматическое начисление бонусов с первой транзакции.

Логика: Клиент должен сразу видеть выгоду от участия, а не воспринимать программу как долгосрочное накопление с неочевидной отдачей.

Этап 3. Перевод программы из «накопительной» в «используемую». 
После роста базы участников стало очевидно, что программа не выполняет свою ключевую функцию — стимулирование повторных действий. Клиенты копили бонусы, но не тратили их. Было принято решение сместить акцент с накопления на использование.

Что сделали: упростили механики списания, начали формировать сценарии, в которых списание становится логичным продолжением потребления.

Результат: доля списания бонусов выросла более чем на 20%, что говорит о переходе программы в рабочий инструмент, а не формальную опцию.

Этап 4. Развитие кросс-посещений. 
Следующий этап был направлен на раскрытие потенциала внутренней экосистемы.

Гипотеза: если связать объекты через единую программу, клиент начнет перемещаться между ними.

Реализация: единая бонусная система для всех объектов, начисление бонусов вне зависимости от точки взаимодействия, коммуникация преимуществ использования программы в разных сервисах.

Результат: гости отеля начали пользоваться ресторанами и кафе, посетители ресторанов стали рассматривать гостиницу, начала формироваться модель повторных и перекрестных визитов.

Этап 5. Анализ роста и корректировка стратегии. После внедрения ключевых изменений команда перешла к анализу поведенческих метрик.

Наблюдения: количество уникальных клиентов выросло более чем в два раза, увеличилось число транзакций с бонусами, общий объем операций почти удвоился, при этом снизилось среднее число транзакций на клиента.

Интерпретация: снижение частоты связано с притоком новой аудитории, у которой еще не сформирована привычка регулярного использования.

Вывод: фокус сместился с привлечения на удержание.

Этап 6. Текущий этап и дальнейшие задачи. К концу 2025 года сайт гостиницы стал основным каналом подключения к программе — около 69% новых участников регистрируются именно через него.

Участники программы формируют уже около 20% выручки гостиницы, и эта доля продолжает расти.

На апрель 2026 года программа охватывает всю инфраструктуру: гостиницы, апарт-отель, рестораны и кафе, дополнительные сервисы.

Стратегический вывод: программа лояльности перестала быть маркетинговым инструментом в классическом смысле. Она стала основой долгосрочных отношений с клиентом, где ключевую роль играет не привлечение, а удержание и развитие поведения внутри экосистемы.