Стратегия и опермодель: откуда брать бизнес и при чем здесь HR

Трижды участвуя в разработке стратегий с McKinsey, Bain и Accenture для «Алкогольной Сибирской группы», «Глории Джинс» и «Комуса», я убедилась: в эпоху штормов и штилей бизнесу нужен не просто hr, а архитектор операционной модели бизнеса. Разбираемся, почему HR должен сидеть за одним столом со стратегами с самого начала.

Стратегия 1–3 года: почему корабль не может плыть без карты

«Какая стратегия в такой волатильности?» — спросите вы. А вам плыть и учитывать ветер и погоду или «болтаться» — отвечу я. Действительно, горизонт планирования сократился с 3–5 лет до 1–3. А внутри года черные лебеди заставляют нас жить короткими спринтами и тренируют на оперштабах с антикризисными решениями. 
Но отказываться от курса нельзя.

Стратегия сегодня — не фундамент на века, а регулярный процесс уточняющими курс сессиями раз в квартал.

Любой бизнес — как корабль в море. Ему нужна цель, карта и управление командой. Если мы решаем, как использовать потенциал рынка (клиенты, продукты, каналы, промо), мы рисуем образ будущего. Метафора проста: видите ли вы Ferrari для богатых любителей скорости или экономичную малолитражку? Это и есть бизнес-модель.

Но одного образа мало. Дальше начинается зона ответственности, которую часто забывают организовать с HR.

Двигатель под капотом: что такое операционная модель (ОМ)

Если бизнес-модель — это «какая машина и для кого», то операционная модель — это двигатель, руль и подвеска. Именно они отвечают за скорость, расход топлива и управляемость в заносе.

В ОМ входит все: от оргструктуры и компетенций до RACI-матриц, полномочий и культуры. Проблема многих компаний в том, что HR подключают к настройке, когда «двигатель уже застучал». А надо — на этапе формирования драйверов роста.

Пример из практики:
Вы решили выйти в новый канал продаж (допустим, e-com для новой категории клиентов). Это драйвер. Вот чек-лист из 10 вопросов, где без HR не обойтись:

1. Нужно ли поднять иерархию этого отдела до уровня коммерческого директора, а возможно и генерального директора?
2. Есть ли у сотрудников навык работы с этим каналом? (Hard skills + Soft skills)
3. Какие новые метрики вводим?
4. Какие кросс-команды собрать для запуска?
5. Какие новые роли появятся?
6. Какие старые процессы перестать делать, какие изменить, а какие создать?
7. Кто кому и как передает информацию?
8. Кто принимает решения по цене и логистике?
9. Как мотивировать коммерсантов и кросс — командную поддержку (финансы, логистику)?
10. Какое целевое поведение поможет, а какое — убьет канал?

Задачи для HR: от рекрутера к орг.архитектору

Роль руководителя — владеть драйвером развития: найти, обосновать на цифрах, четко сформулировать, инвестировать ресурсы и время в изменения. Роль HR — фасилитировать настройку операционной модели: быть иголочкой с ниточкой, чтобы сшить все и всех. Для крупного бизнеса — это HRD и отдел развития. Для малого — собственник с нашей подсказкой. Для среднего: союз руководителей отделов и HR BP.

Конкретные зоны работы HR по развитию ОМ:

• Исследование: Анализ показателей, бенчмаркинг, поиск напряжений в оргмодели.
• Решение: Организация рабочих групп, расчет затрат на изменения, дорожная карта.
• Внедрение: Коммуникация, снятие страхов, настройка мотивации (не только KPI, но и качественные задачи).
• Контроль: Треккинг, факторный анализ отклонений, корректировка курса, формирование сигналов по отклонениям.

Отдельно про систему управления (не путать с KPI)

Однажды собственник спросил меня: «Лена, какая у нас система управления?» Будучи психологом по своему высшему образованию, я зависла. А потом разобралась, и сейчас, когда просят «просто настроить KPI в мотивации» — я отказываюсь. KPI в мотивации — это соль в борще — важны и все остальные ингредиенты.

Система управления — это:

• Кто и кому ставит цели и откуда они берутся? Как каскадируются? Какие контуры управления нужны для реализации? (Стратегический, операционный, тактический, проектный, продуктовый, штабной)
• Кем и Как балансируются ожидания клиентов и бизнеса?
• Есть ли культура разбора сигналов (а не «посмертная аналитика»)?
• Как «сшиты» цели между отделами и отражены в мотивации, чтобы результат не провалился между двух стульев? Кто и какую роль играет? Кто участвует в выработке решения? А кто несет ответственность за его принятие? Кто утверждает результаты по целям и по задачам?

Кейс: как HR настроил планирование (S&OP)

В одном из бизнесов мы улучшали точность прогнозов на фоне волатильного рынка и улучшали показатели, входящие в рабочий капитал. Задачи HR-команды были таковы:

1. Выбрать провайдера и самим пройти обучение S&OP (Sales and Operations Planning). Сформировать достаточное количество ролей для внедрения и наполнить эти роли сотрудниками 
2. Перевести знания во внутренние стандарты, метрики и формы отчетов.
3. Составить расписание практик регулярного менеджмента по новому процессу (совещаний) и определить повестку (кто, когда, какой доклад и форматы для работы с цифрами и проектами решений).
4. Проверить сотрудников на соответствие новым ролям.
5. Донести изменения до компании без стона «очередная бюрократия».
6. Ввести новые KPI: «точность планирования», «оборачиваемость склада», «стоимость рабочего капитала».
Связать новые метрики с системой мотивации там, где это необходимо.

Вывод: Чтобы сцепка бизнес-модели и HR была идеальной, старший HR должен быть вовлечен уже на этапе «рисования Ferrari». Тогда мотивация, структура и культура перестают быть тормозом и становятся ракетным двигателем.