Методология — основа успешного проекта автоматизации бюджетирования

Когда компания внедряет систему бюджетирования и планирования классов FP&A, EPM или xP&A, сама программа ничего не знает о бизнесе. Она не понимает, как компания зарабатывает деньги, какие расходы считаются переменными, как устроены продажи, какие каналы важны, какие подразделения отвечают за результат, и какие отклонения считаются критичными.

Все эти правила нужно заранее описать. Именно это и будет методологией.

Например, система может технически рассчитать план по выручке множеством способов: через объемы и цену, средний чек и частоту покупки, среднюю стоимость проекта и вероятность закрытия сделки, — но именно методология определяет, как правильно считать ее в конкретной компании.

О важности методологии при внедрении системы рассказывает Евгений Демида, исполнительный директор xP&A-решения Планум-Платформа от компании Планометрика.

Почему систему нельзя строить только вокруг отчетов

Если при формировании системы задаваться только целью, что нужно реализовать БДР, БДДС и несколько отчетов для руководства, то система рискует превратиться лишь в набор таблиц для ввода данных с автоматической консолидацией.

Настоящая же система начинается с понимания, как бизнес зарабатывает деньги, какие факторы влияют на прибыль, какие показатели являются драйверами, как связаны между собой продажи, производство, закупки, персонал и финансы, и какие сценарии компания должна уметь быстро пересчитывать.

Для этого в системе должны быть реализованы аналитики, выстроена структура центров финансовой ответственности, описана логика построения показателей, распределения, аллокации и многое другое. Рассмотрим основные блоки методологии более подробно.

Что входит в методологию

Методология похожа на блочную фигуру, где каждый блок информации важен, и его отсутствие будет нарушать целостность итогового предмета.

Первый блок — это модель бизнеса. Здесь описывается, как компания создает финансовый результат. За счет чего формируется выручка, какие продукты или услуги продаются, какие каналы используются, какие клиенты приносят прибыль, где возникают основные затраты, какие ограничения влияют на рост.

Например, в ритейле важно учитывать торговые точки, категории, SKU, промо, трафик, средний чек, конверсию, сезонность, логистику и аренду. В проектном бизнесе важнее загрузка сотрудников, ставки, часы, маржинальность проектов и вероятность подписания новых контрактов. В производстве — мощности, нормы расхода, выпуск, себестоимость, запасы, закупки и производственные ограничения.

Второй блок информации должен раскрывать структуру бюджетов и форм. Методология определяет, какие именно бюджеты нужны компании: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет производства, бюджет ФОТ, бюджет административных расходов, CAPEX, БДР, БДДС, прогнозный баланс, инвестиционный бюджет, проектные бюджеты. Она также определяет, кто эти формы заполняет, в какой детализации, в какие сроки и по каким правилам.

Третий блок — это драйверы планирования. Это ключевые факторы, от которых рассчитываются показатели, они показывают причинно-следственные связи между разными бизнес-процессами. Например, расчет ФОТ на будущий период производится не простым увеличением текущих затрат на некоторый процент, а расчетом таких показателей как численность, ставки, премии, налоги и график найма.

Четвертый блок — аналитики и справочники, или измерения, в которых компания хочет видеть данные: период, сценарий, версия, ЦФО, статья, продукт, SKU, проект, клиент, регион, канал, юридическое лицо, подразделение, договор, валюта. Продумать детализацию справочников необходимо в самом начале, поскольку на более поздних стадиях внесение изменений и дополнительных детализаций может быть проблематичным и вести к перепроектированию системы.

Пятый блок — правила расчетов. Методология фиксирует, какие показатели вводятся вручную, какие загружаются из ERP, какие рассчитываются автоматически, какие пересчитываются при изменении сценария. Здесь же описываются формулы, зависимости, правила пересчета, курсы валют, индексации, налоговые ставки, нормы, коэффициенты и ограничения.

Шестой блок — аллокации и распределения. Это особенно важная часть для крупных компаний. Методология должна объяснить, как распределяются общие расходы: аренда, логистика, маркетинг, административные затраты, IT, HR и другие. Без этого невозможно корректно понять прибыльность продуктов, каналов, клиентов или проектов.

Например, затраты на логистику можно распределять по объему, весу, количеству заказов, выручке или маршрутам. Каждый способ даст разный финансовый результат. Поэтому вопрос не технический, а методологический — какой способ действительно отражает экономику бизнеса.

Седьмой блок — план-факт и факторный анализ. Методология определяет, как компания объясняет отклонения: что считается ценовым фактором, что относится к объему, как выделяется влияние структуры продаж, как учитываются промо, сезонность, курс валют, рост тарифов, изменение себестоимости. Без этой логики план-факт превращается в простое сравнение двух чисел.

Восьмой блок — сценарии и версии. Компания должна понимать, чем бюджет отличается от прогноза, как часто обновляется прогноз, какие сценарии считаются обязательными, кто имеет право создавать версии, как они утверждаются, как сравниваются между собой, и на какой горизонт мы формируем прогноз.

Например, могут быть сценарии: базовый, оптимистичный, стрессовый, сценарий роста закупочных цен, сценарий падения спроса, сценарий задержки запуска проекта. Методология определяет, какие параметры меняются в каждом сценарии.

Девятый блок — роли и процесс. Методология описывает, кто отвечает за данные, кто вводит план, кто согласует, кто утверждает, кто комментирует отклонения. Это уже не столько расчетная, сколько организационная часть. Но без нее система планирования не работает: если непонятно, кто владелец показателя, цифры перестают нести какой-то смысл.

Почему сформировать методологию нужно перед выбором системы

Несмотря на то, что системы одного класса похожи, они все-таки имею ряд уникальных технологических особенностей, которые решают задачу компании конкретными образом и логикой. Если компания не определилась, как считать прибыльность, как распределять затраты, как планировать продажи и как объяснять отклонения, платформа просто автоматизирует хаос еще и специфическим образом, который может быть совсем не удобен. А автоматизация хаоса, как правило, приводит лишь к появлению автоматизированного хаоса.

Методология — это фундамент системы планирования. Она описывает, как компания переводит свою операционную деятельность в финансовую модель, как считает бюджеты, как анализирует отклонения, как строит сценарии и как принимает управленческие решения.

Без методологии автоматизация превращается в перенос Excel-хаоса в новую систему. С хорошей методологией система планирования становится инструментом управления бизнесом: прозрачным, масштабируемым и полезным для руководства.