Когда говорить «да» — путь к карьере вне корпорации

Начало карьеры

– Марина, недавно ты завершила карьеру HRD, как ты вообще пришла в HR?

– Я родилась в Севастополе и прожила там до замужества. Мой муж офицер-подводник, и после третьего курса технического университета Севастопольского уехала с ним за Полярный круг, в военный гарнизон. И университет заканчивала уже заочно, по первому образованию я инженер-электрик. И прямого отношения к HR это не имеет, но вот представляешь, под конец моей инхаус-карьеры эйчара я действительно работала в электротехнической компании. И это очень классный бонус, потому что ты понимаешь, о чем говорят, про что говорят, как это друг с другом связано. 

Вообще моя деятельность каким-то образом всегда была связана с людьми, начиная от командира октябрятской звездочки, председателя совета дружины, я была старостой, лучшим студентом курса. Я получала от этого удовольствие и драйв. И, естественно, когда я попала в военный гарнизон, там не было заводов, пароходов и чего-то, где можно было бы применить свою инженерно-техническую историю, и меня пригласили работать в Дом детского творчества руководителем электротехнического кружка.

– Совсем не про управление кадрами…

– Да, но на мой взгляд, это тоже имеет отношение к портфельной карьере, с точки зрения алгоритма входа в какую-то новую для себя роль, новый этап. И один из пунктов алгоритма — это не бояться. Вот мне почему-то на протяжении моего профессионального пути не было страшно. Для меня любое предложение — это возможность движения вперед.  

И вот папа выслал мне целый посылочный ящик радиолюбителей, я набрала книг в библиотеке и достаточно успешно справилась со своей ролью. Это при том, что я не была радиолюбителем и то, чему нас учили в институте, не имело никакого отношения к тому, чем мне пришлось заниматься с детьми. В итоге я стала директором Дома детского творчества. Это порядка двух тысяч детей. 

– Какая-то волшебная цифра, две тысячи! 

– Да, слушай, действительно... Дети-подростки и еще пятьдесят педагогов в прямом подчинении — самого разного возраста, в основном старше меня. И это была моя первая школа управления. Представь, что такое педагоги, да еще и занимающиеся творчеством: это люди, что называется, бескожие с точки зрения принятия какой-то критики, каких-то моментов, связанных с обсуждением деятельности. И я очень благодарна этой школе, она научила меня быть более эмпатичной.

– То есть я правильно понимаю, у тебя потом случился такой, что называется дауншифтинг, да? Ты была СЕО детского дома творчества, а потом пошла и сделала карьеру в HR — на позиции как будто бы пониже.

– Со стороны это действительно выглядит так, потому что я потом была директором полиграфического производства, еще один совершенно непредсказуемый и достаточно серьезный переход. Была начальником управления делами банка, где я поняла, чем вообще хочу дальше заниматься. Получила профильное образование у Тахира Юсуповича Базарова на курсе управления персоналом. И поняла: это мое! Вот оно, это прямо та вселенная, где я все знаю, и что пробовала делать сама в банке. Потому что там, конечно, еще не было речи о построении корпоративной культуры.  

Корпоративная культура — всему голова

– Однажды председатель правления банка сказал: «Марина, знаешь, у нас как-то с атмосферой не очень, что бы такое сделать…» Это было в нулевые. Сейчас ведь корпоративная культура уже повсеместно. А раньше такого не было. У меня в подчинении как у начальника управления делами банка был не отдел персонала, а прямо отдел кадров: бумаги, кадровый отдел производства и так далее. И вместе с этим был такой продвинутый председатель правления — задачи ставил не в рамках построения процесса, а в самую суть смотрел. Потому что когда я стала этим заниматься, ко мне пришло осознание, что для бизнеса самое главное — это не выстроенные процессы, хотя это тоже важно, а коммуникации. 

Самое первое, что надо делать, это выстраивать корпоративную культуру. Идти в люди, налаживать связи между руководителями и подчиненными, между подразделениями. Это было достаточно сложно, плюс еще банковская сфера. Представь, один на один — чудесные люди, но как только начинается какое-то деловое взаимодействие, появляется высокая степень тревожности, напряженности, они же очень серьезно ограничены требованиями Центробанка. Рождаются конфликты: вот это — мое, вот это — твое, это не трогай, а я вот туда не пойду. Но ведь очень много функций пересекаются, и решить какие-то вопросы без взаимодействия просто невозможно. Да, термина «корпоративная культура» тогда не существовало, но бизнес уже понимал его роль и задачи. 

– Ты сейчас отметила очень важную, как мне кажется, штуку. Я вижу какую-то конфронтацию, потому что HR за людей, а руководитель за цифры. И вот дилемма, что важнее — люди или цифры, и вообще, давайте сейчас всех оптимизируем. А тут ты говоришь о том, что сам предправления говорил про атмосферу и задавал этот вектор. И это, конечно, круто, иметь такого руководителя, который действительно видит ценность эйчар и тех вещей, которыми он занимается.  Я считаю, что это вообще самый большой подарок эйчару, который только может преподнести ему профессиональная карьера.  

– Но ведь у HR-директоров есть очень крутая возможность выбирать себе руководителя. И для меня это главное. Если мы по ценностям совпадаем с руководителями, значит все будет хорошо. Важно, чтобы твой непосредственный руководитель был с тобой в одном поле ценностей. Я это называю единомышленником. Все остальное уже дело техники. 

– Ты описываешь такую фантастическую картинку, о которой мечтает любой HR, но у тебя действительно был классный СЕО в EKF. Я знаком с Дмитрием Кучеровым, он выступал у нас на форуме (прим.ред. — Happy Boss Forum в 2025 г.). Мне кажется, это человек, который четко понимает, что он делает, зачем он делает, какое место HR занимает в работе компании. Как ты выстраивала с ним контакт?

– С Димой мне вообще было легко выстраивать контакт, потому что мы пришли в компанию практически одновременно. Он тогда пришел на должность руководителя направления, и я работала с другим генеральным директором, которого вскоре заменил один из собственников компании — и вот с ним мы были на одной волне абсолютно точно. У него было очень классное такое чутье на своих, и, безусловно, Дима — тоже человек наших ценностей, корпоративных, «екаэфовских», он про людей, про развитие, про взаимодействие человека и бизнеса. Это ведь ключевые смыслы. Вот ты как руководитель: в чем твоя ключевая роль? И оказывается, что не все руководители об этом думают с точки зрения глубины смысла. Дима все это понимает и очень умело выстраивает взаимодействие в команде, он умеет вовлекать команду в общее поле смыслов, строить экосистему единомышленников.

– Чем ты гордишься из того, что у тебя получилось сделать EKF?

– Первое — это то, что называется управляемой корпоративной культурой, это моя любимая тема. Для меня корпоративная культура — это абсолютно четкий управляемый процесс. Я понимаю, из чего она состоит, из каких составляющих, и как потом она продвигается внутрь компании и напитывает ее. Второе — благодаря этому создается особая атмосфера взаимодействия и поддержки. У нас много чего в жизни происходит помимо работы, но если у тебя есть наполняющее ресурсное пространство, то тебе легко быть устойчивым, легко найти поддержку.

– А как замерить то самое качество поддерживающей, душевной корпоративной культуры? Можно ли это действительно перевести в деньги и говорить в том числе с первым лицом на языке цифр? Потому что, ну очень много HR-ов говорят о том, то все эти тонкие материи, эту атмосферу нужно как-то обосновать на языке учредителя, собственника, акционера. Как ты объяснила своему генеральному, что нужно вкладываться в корпкультуру?

– Есть три аспекта. Первый — это личность первого лица и насколько он сам понимает значимость людей, а не цифр. Потому что если на уровне ценностей — это не люди изначально, базово, то изменить это не в силах никакой, даже самой талантливой и гениальной HRD. Второе, конечно, цифры. И уже давным-давно посчитано, что вовлеченная команда дает 25% к чистой прибыли плюсом. Третье — команда и вклад в нее. Нужно все время брать обратную связь от людей, но ключевое здесь — это не опрос провести, а потом по итогам опроса проделать очень серьезную работу: проанализировать как проблемы влияют на работу внутри департамента, как взаимодействуют департаменты между собой, понять ключевые проблемы и свести это с бюджетом, потому что он ограничен. А еще есть чудесная метрика M-NPS — будешь ли ты рекомендовать своего руководителя. Знаешь, как она стимулирует? Тебе даже не передать. 

– Про успехи рассказала, а были какие-то неудачи, которыми ты можешь поделиться?

– Были. Сразу сформулирую вывод, который я сделала: подчиненные твоих подчиненных — это тоже твоя команда. Мы долгое время не могли найти сотрудника подчиненного моего руководителя, мне показывают нового кандидата, я говорю: «Нет». Приходит мой подчиненный в слезах и говорит, что она ему понравилась, у нее опыт, который закрывает наши вопросы. И у меня такая мысль, ну я же не Господь Бог, да, может, я чего-то не увидела… Мы взяли человека, в итоге с ней потом расстались не очень хорошо с точки зрения того эффекта, который она оказала на культуру. И если приходится выбирать между ценностно твоим человеком, но по навыкам не дотягивающего, и супер-пупер-экспертом, но по ценностям с нами не совпадающего, то однозначно надо брать ценностно своего человека. 

– Каким ты видишь будущее профессии HR? Сейчас есть модная тема HRZero, функция HR переходит в руки руководителям и становится более автоматизированной. А с другой стороны говорят, что HR сейчас наоборот функция стратегическая и они стоят в центре многих процессов в компании.

– Я недавно модерировала сессию на одной из конференций и там генеральные директора все в один голос сказали: «Какой Zero? Никуда мы вас не отпустим». У меня родился очень красивый образ. Это как танго. Как возможно танцевать без партнера? HR — это партнер в бизнесе, его ключевая роль — это люди. Как HRZero будет транслировать единое поле ценностей и формировать корпоративную культуру… Должно быть единое поле ценностей и целей. У меня было такое в опыте, когда новый руководитель, пришедший из другой культуры, из другого поля смыслов, начинал все замыкать на себе, формировать отдельное государство. Это в интересах бизнеса? Точно могу сказать, что нет. Потому что значимость совместной работы в команде невозможно переоценить. Нельзя разделить функции, например, вот здесь заканчивается логистика, а вот тут начинаются продажи. Вот тут заканчивается HR, а вот тут начинается маркетинг.  Я первым делом, кстати, когда приходила в новую компанию, выстраивала связь между внешним и внутренним пиаром. Есть только два подразделения в компании, которые отвечают за идеологию бизнеса —  отношение с клиентами и отношение с сотрудниками — это маркетинг и HR. 

Портфельная карьера и личный бренд

– Поговорили про бизнес, давай немного коснемся «жизни после жизни». Ты в этом году сделала переход, ушла в новую роль, и ты сейчас внешний консультант, вне рамок компании. Как ты пришла к этому, почему ты приняла это решение. Но для построения портфельной карьеры не обязательно уходить из компании, можно же создавать параллельные треки, но ты решила как-то, мне кажется, «отрубить» резко и уйти в свободное плавание. Почему такое решение?

– Нет, это не было «отрубить», это решение было принято давно. Год назад мы выработали с Димой плавный мой выход, подготовили преемника. Мне кажется, что вообще с точки зрения любых переходов не очень хорошая аналогия с «отрубить», все-таки мне больше нравится само слово «переход». Для меня это очень осознанное решение. Мне хочется большей глубины влияния и степени свободы. У меня были очень комфортные условия, я ушла из любимой компании, от любимой команды и шефа. Но есть внутренняя потребность и я иду за этим зовом. 

– Как тебе за рамками большой компании?

– Выход произошел недавно и я только набираю скорость, но уже чувствую поддержку. Из предыдущих компаний мне стали звонить и приглашать выступить у них. Нам всегда даются возможности, и всегда им нужно говорить «да». Если это про развитие, про твое движение, сто процентов туда нужно идти. И не важно, боишься ты или нет. Страх — это прям как красная лампочка, что ровно туда и надо идти. 

– Что ты делала в течение этого года не внутри компании, чтобы передать дела, а для того, чтобы выстроить самостоятельную практику, когда ты уже совсем выйдешь из компании?

– Когда я приняла решение, увидела, что мне нужно вот тут, вот тут, вот тут докрутить. Я посмотрела, из чего состоит моя экосистема, и что мне нужно, чтобы ее еще больше усилить. Стала чаще участвовать в конференциях. Если раньше я могла отклонить предложение выступить, потому что некогда, а сейчас думаю, что время надо найти. Нужно больше проявляться и использовать любую возможность для проявления, и неважно — платят деньги или не платят. Я вообще, кстати,  к деньгам отношусь как к эффекту: если ты реализуешься, идешь по своему пути, деньги приходят.

– Ты заговорила про деньги, тема чувствительная. Ты уже вышла на тот уровень дохода, который у тебя был в корпоративном мире? Поддержка — это, конечно, прекрасно, но ты выходишь на рынок и тебе по-предпринимательски нужно продавать свои услуги и продукты. Может быть, ты сейчас смотришь на эти полтора-два года, которые ты прожила в переходе, и понимаешь, что нужно было делать что-то по-другому?

– Да, ты фактически уходишь от такой стабильной опоры, которая позволяла тебе выступать как HR, делиться своим опытом, кейсами, имея за спиной хороший ресурс PR-службы и бренда работодателя. Я думала, какие компетенции я должна более сфокусировано развивать с точки зрения своего будущего развития уже в свободном плавании. Прошла дополнительные обучения, чтобы расширить компетенции и не фокусироваться на чем-то одном. Должна быть денежная финансовая подушка, и здесь я имею ввиду не кошелек с деньгами условно на год, а финансовую систему своей поддержки, которая будет приносить постоянный доход. И его надо готовить не в тот год, когда ты принял решение, понятно же, что твоя карьера in house не бесконечная, это же очевидно. Я об этом задумалась, когда работала еще в прошлой компании, то есть примерно за 10 лет до выхода. И мне нужно однозначно продвигать свой личный бренд. Я для этого ничего не делала и понимаю, что мне надо было давно начать печататься в журналах, выступать, давать интервью, продвигать себя как сильного HR в профессиональной среде, чтобы обо мне все знали. А я этим активно занимаюсь всего год с момента, когда приняла решение. Это поздно, надо раньше.

– Какими топ-3 навыками должен владеть HR или руководитель, чтобы построить портфельную карьеру?

– Финансовый менеджмент, нетворкинг и личный бренд. И главное — вера в себя.