Кого держать в штате, а кого выводить на аутсорс

Когда бизнес начинает расти, почти у каждого руководителя возникает вопрос: расширять штат или привлекать подрядчиков?

На первый взгляд все просто. Если вы нанимаете постоянного сотрудника, можете лучше контролировать процесс работы. При этом аутсорс позволяет экономить ресурсы и проявлять гибкость. Но для того чтобы построить работающую архитектуру бизнеса, нужно учитывать большее количество деталей. 

Кто должен работать в штате? 

Я для себя сформулировал правило: в штате должны быть те, кто напрямую влияет на выручку, стратегию и репутацию компании. Это ядро бизнеса. Его нельзя выключить из постоянных процессов без последствий.

Если человек работает с клиентами и управляет ключевыми процессами, он должен находиться внутри компании. Например, закупщик должен быть в штате, так как он должен следить за наличием товара на складе. Он всегда на месте и знает, когда нужно купить маркеры для досок, флипчарты и пробковые доски. Такого сотрудника нельзя вынести на аутсорс.

Также нужно определить, нужен ли постоянный контроль за конкретным процессом.  Есть задачи, в которые нужно быть включенным каждый день и быстро реагировать на изменения. Такие функции сложно отдавать подрядчику. Внешний специалист работает по договоренности и техническому заданию. Он закрывает конкретную задачу. А за общий результат бизнеса все равно отвечает внутренняя команда. И это важно учитывать.

Что можно отдать на аутсорс? 

Не все нужно держать внутри компании. Бухгалтерия, IT-поддержка, юридическое сопровождение, отдельные маркетинговые проекты. Если это не ядро бизнеса, а поддерживающая функция, ее можно и нужно реализовать через аутсорс. 

Если вы выбираете специалистов с высокой экспертизой, выставляете понятные метрики, ставите четкие цели и определяете контрольные точки, все будет в порядке. В этом случае необязательно физическое присутствие в офисе.

Аутсорс оправдан там, где процесс типовой, измеримый и не требует ежедневного управленческого участия. Вы получаете профессионалов под конкретную задачу и сохраняете гибкость.

Но есть важный момент. Часто решение об аутсорсе принимают из желания сократить расходы. На самом деле это не решение проблемы. Если передача функции не усиливает бизнес, а лишь временно сокращает расходы, риски могут оказаться выше выгоды. Экономия на критических процессах почти всегда оборачивается дополнительными проблемами.

Лучше сэкономить на других этапах. Например, можно найти хорошего поставщика канцелярии и купить бумагу А4 дешево у него. Сократить затраты на доставку и оптимизировать процессы. Это хороший пример экономии.

Стоит ли подключать аутсорс? 

В крупных структурах делегирование неизбежно. Но даже при широкой системе аутсорса руководитель обязан понимать, где находятся точки контроля. Полностью «отпустить» процесс нельзя — им нужно управлять, даже если он реализуется через внешнюю команду.

Руководителям небольших компаний ответить на этот вопрос будет сложнее. Там каждый сотрудник влияет на результат. Мой вариант решения такой: в штате должны быть люди, которые закрывают основные бизнес-задачи и несут ответственность. Все остальные направления можно делегировать внешним подрядчикам.

Вот еще одна подсказка. Я всегда задаю себе один вопрос: если подрядчик завтра перестанет работать, остановится ли наша работа? Если ответ «да», значит, внутри компании должны быть специалисты, которые способны подстраховать и быстро взять процесс под контроль. Одно дело, если некому срочно купить папки-регистраторы для работы, а другое — если на звонки клиентов перестают отвечать. 

Подводя итог, можно сказать, что сильный бизнес не выбирает что-то одно. Он выстраивает систему, где внутренние сотрудники отвечают за стратегию и результат, а внешние специалисты усиливают отдельные направления.

И главное, чтобы это решение принималось осознанно. Не потому что это позволяет экономить, а потому что это соответствует этапу развития компании и ее целям.