Ошибки руководителей в проектных продажах, которые особенно дорого стоят

Этот текст завершает цикл статей о руководителях в проектных продажах. В предыдущих материалах мы разбирали роль собственника, коммерческой функции, РОПа и управленческой вертикали. Сейчас соберу воедино типичные ошибки, которые вижу в небольших и средних компаниях чаще всего. Обычно они случаются не из злого умысла, а из перегруза и желания «сделать как лучше», но именно за них бизнес платит самую высокую цену.

В проектных продажах лидер почти всегда живет в нескольких ролях одновременно: собственник, коммерческий руководитель, РОП, переговорщик, арбитр, наставник. В отдельные моменты это помогает компании пройти сложные участки. Но если такая многозадачность становится нормой, именно она начинает ломать систему.

Ниже — ошибки, которые чаще всего вижу в небольших и средних компаниях. Многие из них знакомы и мне самой, просто в разное время и в разных масштабах. Здесь важно не «поймать себя за руку», а увидеть, где конструкцию пора менять.

Ошибка 1. «Я сам лучший продавец, без меня не справятся»

Вариантов формулировки много: «Я лучше всех знаю, как надо», «вы не можете провести без меня эти переговоры», «на такие встречи должен ходить только я».

В какой‑то момент, это действительно может быть правдой. Собственник или РОП знает рынок, продукт, историю отношений с клиентом, умеет держать сложные переговоры. Но когда такая логика превращается в постоянную, происходит несколько вещей.

• Любой сложный проект автоматически привязывается к одному человеку. Он становится узким горлышком и для компании, и для себя.
• Команда перестает учиться вести сложные сделки самостоятельно. Как только становится трудно, внутренний ответ простой: «здесь нужен руководитель».
• РОП живет в режиме «вечного бойца»: вместо управления портфелем и людьми он все время «на передовой».

В результате рост упирается не в рынок, а в личную способность одного человека выдерживать количество встреч, переговоров и решений. И компания рискует потерять год только потому, что этот человек заболел, выгорел или просто устал.

Ошибка 2. «Стратегия у меня в голове, вам достаточно задач на месяц»

Еще одна распространенная история — когда руководитель искренне считает, что «людям на местах» не нужно знать всю картину. Добавляется еще и дистанция: формальное общение, редкие живые встречи, ощущение, что руководитель все время где‑то «над» или «там».

Что при этом происходит:

• У собственника или генерального директора действительно есть замысел, но он живет в голове или в презентации, а до среднего уровня доходит в виде набора разрозненных задач.
• РОП и руководители функций вынуждены сами «переводить» стратегию в ежедневные решения, угадывая, что именно имели в виду наверху.
• Приоритеты по клиентам и проектам могут меняться от месяца к месяцу, потому что никто толком не понимает, что считается важным «по‑настоящему».

Средний уровень от этого устает. Люди вроде бы делают все, что от них требуют, но каждый новый разворот воспринимают как «еще одну смену курса», а не как осмысленное движение.

Ошибка 3. «Все взрослые люди, договорятся между собой»

Так обычно говорят, когда не хочется тратить время на разбор ролей и уровней решений. Предполагается, что руководители функций сами как‑то договорятся, где чья зона и кто за что отвечает.

На практике «взрослые люди» ведут себя предсказуемо:

• каждый защищает свой участок: продажи — выручку, технари — качество и сроки, финансы — риски, сервис — загрузку, юристы — договоры;
• спорные вопросы долго гуляют между функциями, потому что нет понятного места, где принимается окончательное решение;
• часть конфликтов просто уходит в пассивное сопротивление: формально все согласились, по факту каждый делает по‑своему.

В итоге компания живет не в управляемой системе, а в наборе локальных интересов. И чем сложнее проекты, тем дороже обходится отсутствие простого ответа: кто в какой момент имеет право поставить точку.

Ошибка 4. «Структура — это про бюрократию, нам пока рано»

Эта фраза часто звучит почти гордо: «У нас все на доверии, мы не любим бюрократию». Под «структурой» обычно понимают сложные оргсхемы и много регламентов — то, чего малый и средний бизнес справедливо боится.

Но в проектных продажах рост без какой‑либо структуры быстро превращается в ощущение хаоса.

• Появляются «висящие» темы, за которые никто не отвечает до конца.
• Важные решения принимаются каждый раз по‑новому, без опоры на общие правила.
• Информация живет «по углам»: часть — в голове у собственника, часть — в переписках, часть — в устных договоренностях.

При этом компании как раз не хватает не сложной бюрократии, а базовых вещей: понятной управленческой вертикали, рабочих регламентов «по‑человечески», шаблонов документов, нормальной настройки CRM и простой фиксации ключевых решений. Все то, что помогает не вспоминать одно и то же по десять раз.

Ошибка 5. «Я уже все это проходил, мне учиться некогда»

В проектных продажах рынок меняется, продукты усложняются, клиенты взрослеют, появляются новые форматы конкуренции. Но некоторые руководители искренне считают, что «уже видели все» и теперь учиться им незачем.

Обычно за этим стоят усталость и перегруз, а не лень. Но последствия все равно неприятные:

• руководитель хуже слышит новые сигналы рынка и команды;
• становится сложнее принимать обратную связь и признавать ошибки;
• РОП и менеджеры перестают приносить новые идеи, потому что не видят для них пространства.

Система постепенно начинает закукливаться вокруг старых схем, которые когда‑то работали, но сейчас все хуже отвечают реальности.

Ошибка 6. «Я должен быть в курсе всего»

Здесь логика обратная предыдущей: руководитель не отстраняется, а, наоборот, стремится контролировать каждый шаг. Отсюда растут:

• бесконечные отчеты «для понимания картины»;
• большое количество встреч, на которых руководитель присутствует «просто чтобы быть в теме»;
• привычка лично проверять и перепроверять то, что вполне может решить и закрыть средний уровень.

В итоге:

• люди больше заняты подготовкой информации «наверх», чем реальной работой по проектам;
• руководители среднего уровня не взрослеют, потому что любое решение можно отменить или переписать;
• сам собственник или генеральный директор живет в режиме постоянной загрузки, но при этом его присутствие уже не добавляет столько ценности, сколько забирает времени.

Ошибка 7. «Я всем друг, мы же одна семья»

Теплое отношение и близость в небольших командах — нормальное и ценное явление. Проблема начинается, когда руководитель старается быть «своим» для всех, избегает сложных разговоров и не проводит границы.

Это выражается в том, что:

• неудобные решения откладываются, чтобы «не портить отношения»;
• люди получают разную обратную связь в зависимости от личной близости, а не от вклада;
• появляются «любимчики», критерии оценок и продвижения размываются: важно не только как ты работаешь, но и «насколько ты свой».

В такой атмосфере становится трудно держать ответственность и говорить о результатах. Команда снаружи может казаться очень дружной, но внутри накапливается много скрытого напряжения, обид и зависти.

Небольшой самотест для руководителя            

Чтобы не превращать это в список «грехов», предлагаю короткий тест. Можно ответить себе честно «да» или «нет».

1. Есть ли у вас сделки или клиенты, по которым вы до сих пор уверены: «без меня это точно развалится» — и таких случаев за год становится только больше?
2. Бывает ли, что РОП или руководители функций узнают о ваших стратегических разворотах уже после того, как вы пообещали что‑то клиенту или поставщику?
3. Сколько серьезных вопросов за последний месяц смогли решить руководители направлений без вашего участия — и были ли вы с этим по‑честному согласны?
4. Сколько времени в календаре уходит на встречи и отчеты «чтобы быть в курсе» — и остается ли при этом место на размышления и развитие ключевых людей?
5. Есть ли темы, по которым вы давно откладываете жесткий разговор, потому что «не хотите портить отношения»?
6. Есть ли люди в команде, которые уже не соответствуют занимаемой позиции, но вы их не можете заменить, потому что вы с ним «свои»?
7. Если завтра вас на месяц выключат из операционки, система сможет выдержать хотя бы ключевые проекты?

Если на большинство вопросов ответ «да» или «скорее да», это хороший повод не ругать себя, а остановиться и честно посмотреть на конструкцию: где вы сами стали узким горлышком, где система держится на ручном управлении, а где людям не хватает права на свое решение.

Вместо вывода

Ошибки руководителей в проектных продажах редко связаны с отсутствием компетенций. Чаще это продолжение сильных сторон, доведенных до перегруза: умения продавать, умения держать стратегию, желания помочь всем сразу, стремления быть «нормальным, человеческим руководителем».

Задача не в том, чтобы перестать быть сильным. Задача в другом: вовремя отдать системе то, что она уже способна делать без вас, и оставить себе те решения, которые действительно требуют вашего уровня. Тогда и собственник, и РОП, и руководители функций, и менеджеры перестают м