Эффект группы: почему лидеры меняются рядом с другими

На персональных встречах перед работой с командой я часто знакомлюсь с сильными людьми. Умными. Собранными. Образованными. Внятными.

Собственниками, топ-менеджерами, руководителями функций, лидерами направлений. Они точно формулируют мысли. Видят бизнес-задачи. Понимают ответственность. Говорят спокойно, профессионально, по делу.

А потом эти же люди собираются вместе.  И может начаться нечто неожиданное.

Иногда начинается битва за флипчарт. Один руководитель выходит и начинает дописывать поверх слов другого. Второй зачеркивает формулировку коллеги. Третий перебивает, потому что «так точно нельзя». Четвертый молчит, но всем телом показывает несогласие.

Иногда тихий, сдержанный руководитель вдруг начинает говорить без остановки. Не потому, что он хочет захватить власть. А потому, что накопленное напряжение наконец нашло выход.

Иногда первое лицо, видя хаос, начинает спасать ситуацию: подсказывать, решать, объяснять, ускорять, говорить, как правильно, брать ответственность обратно на себя. Хотя изначально именно для этого и собиралась командное мероприятие, чтобы не все держалось на одном человеке.

Возникают правомерные вопросы:

• Что же происходит с руководителями?
• Почему по отдельности это зрелые и сильные люди, а вместе они начинают вести себя так, будто потеряли доступ к своему профессионализму?

Ответ в том, что группа — это не сумма персон. Группа — это живая система.
У нее есть своя энергия, свои правила, свое напряжение, своя память и своя динамика.

Когда люди собираются вместе, на поверхность выходит не только повестка встречи. На поверхность выходит все, что долго не было названо: конкуренция, обиды, страхи, недоверие, борьба за влияние, неясность ролей, невыраженное несогласие, усталость от изменений.

И если этим не управлять, команда начинает заниматься не бизнес-задачей, а переработкой накопленного напряжения. Не всегда осознанно, но почти всегда очень энергозатратно.

Группа сначала проверяет безопасность, а уже потом начинает работать

В бизнесе часто есть ожидание: мы собрали сильных людей, поставили задачу, дали время — значит, они должны договориться.

Но любая группа, а тем более команда, проходит несколько стадий, прежде чем выходит в настоящую продуктивность.

Сначала люди не столько решают задачу, сколько проверяют:

• можно ли здесь говорить честно;
• что будет за несогласие;
• кто на самом деле влияет на решения;
• кому можно доверять;
• кто будет наказан за ошибку;
• кто снова останется вне ответственности.

То, что снаружи выглядит как конфликт, затяжная дискуссия или «неумение договориться», внутри групповой динамики часто является нормальной стадией.

Проблема начинается не тогда, когда в команде возникает напряжение. Проблема начинается тогда, когда главный по роли считает, что напряжения быть не должно. Тогда он либо подавляет его, либо начинает спасать всех быстрыми решениями, либо делает вид, что команда уже договорилась.

Но подавленное напряжение не исчезает. Оно просто уходит в кулуары, саботаж, пассивное сопротивление, затягивание решений и бесконечные «да, но».

В группе должности перестают быть единственным источником власти

В организационной структуре все может быть понятно: есть собственник, генеральный директор, операционный директор, руководители блоков.

Но в живой группе роли распределяются иначе. На поверхность выходит не только формальная должность, а реальное влияние.

• Кто-то автоматически собирает вокруг себя внимание.
• Кто-то становится неформальным центром сопротивления.
• Кто-то начинает защищать старый порядок.
• Кто-то берет роль критика.
• Кто-то замолкает, хотя именно у него может быть важнейшая информация.
• Кто-то начинает говорить за всех, хотя никто его об этом не просил.

Особенно ярко это проявляется в моменты изменений: когда пришел новый руководитель, изменилась стратегия, вырос масштаб бизнеса, усилилось давление рынка или появилась необходимость работать кросс-функционально.

Например, в команду приходит новый топ-менеджер или генеральный после предыдущего руководителя, который был слабым, токсичным или был уволен с конфликтом. Формально новый руководитель уже назначен. Но психологически команда еще не признала его право вести.

Ему нужно пройти авторизацию. Не в приказе. Не в оргструктуре. А в самой группе.

Команда как будто проверяет: ты безопасен или нет, ты действительно пришел работать на общую задачу или будешь защищать только себя, ты выдержишь наше напряжение или начнешь нас подавлять, можно ли рядом с тобой говорить правду.

Пока эта авторизация не произошла, топ-менеджер, новый генеральный может сталкиваться с нападками, обесцениванием, проверками, странными всплесками и неожиданными реакциями.

И если он воспринимает это только лично, ему может становиться трудно управлять. Если же он видит в этом динамику группы, у него появляется шанс выдержать процесс и постепенно вернуть команду к работе.

Команда — это зеркало, в котором каждый видит не только других, но и себя.

Когда люди собираются вместе, они начинают бессознательно реагировать друг на друга. Кто-то кого-то раздражает, кто-то вызывает сильную симпатию. Кого-то не слышат, хотя он говорит важные вещи. Кому-то приписывают власть, которой у него нет. Кого-то делают виноватым за общее напряжение — да, тот самый «козел отпущения». Все это не случайно.

Группа становится зеркалом. В ней проявляется то, что в индивидуальной работе часто скрыто: способ занимать место, выдерживать несогласие, обращаться с властью, просить о помощи, конкурировать, признавать зависимость, договариваться с разными людьми.

Для первого лица это может быть неприятным, но ценным материалом. Даже при наличии прозрачных бизнес-процессов, ясной стратегии и системности, именно в живом взаимодействии людей, которым нужно вместе принимать решения, и видно, как на самом деле работает организация.

Почему команда может регрессировать

Под давлением люди не всегда становятся взрослее. Иногда, наоборот, они попадают в состояние регресса: начинают защищаться, обвинять, бороться за правоту, ждать спасения от первого лица, избегать ответственности или объединяться против кого-то одного.

Это не значит, что люди плохие. Это значит, что система перегружена.

Если в обычной деятельности долго не было места для честного разговора, если напряжение копилось месяцами, если решения принимались сверху, если конфликты замалчивались, то на стратегической сессии или командной встрече все это может выйти наружу. И тогда вместо обсуждения бизнес-задачи команда начинает бессознательно отрабатывать эмоциональные долги.

Здесь многие собственники совершают ошибку: они пытаются быстрее вернуть людей «к делу». Но дело уже здесь. То, как команда спорит, молчит, нападает, защищается, обесценивает или ждет решения сверху, — это и есть часть бизнес-реальности. Потому что стратегия будет реализовываться не на бумаге. Ее будут реализовывать эти люди. И именно через этот уровень взаимодействия.

Может ли первое лицо управлять этим изнутри?

Да. Это требует отдельной зрелости. Лидеру важно научиться отделять свои эмоции от эмоций группы.

Когда команда напряжена, это не всегда значит, что лидер сделал что-то неправильно. Когда руководители спорят, это не всегда угроза власти первого лица. Когда люди сопротивляются, это не всегда саботаж. Иногда это способ системы показать, что она еще не готова двигаться дальше прежним способом.

Первому лицу важно выдерживать напряжение, не проваливаясь в три привычные реакции:

• спасти всех и решить самому;
• подавить конфликт властью;
• отстраниться и разочароваться в команде.

Зрелое лидерство начинается там, где руководитель может остаться в контакте с группой, не теряя себя.

Он видит эмоции, но не тонет в них. Слышит претензии, но не превращается в виноватого. Выдерживает конфликт, но не разрушает отношения. Возвращает людей к бизнес-задаче, но не обесценивает то, что происходит между ними.

Это один из самых сложных навыков первого лица: управлять не только содержанием разговора, но и состоянием системы.

Организационный коуч как функция развития управленческой команды

Быстрее и с наименьшими потерями для репутации научиться выдерживать неидеальность своей команды и переводить ее в эффективную стадию взаимодействия поможет работа в течение нескольких месяцев с приглашенным внешним организационным коучем.

Организационный коуч нужен не для того, чтобы красиво провести сессию и раздать стикеры. Сопроводить первое лицо, топ-менеджеров в персональном формате, эффективно принимать решения. Его задача глубже.

Он может помогает лидерам увидеть, как именно они взаимодействуют, особенно когда собираются вместе. Где люди теряют контакт. Где подменяют задачу борьбой за влияние. Где избегают сложных разговоров. Где ждут, что первое лицо снова все решит. Где не выдерживают разность друг друга. Где вместо договороспособности включается защита.

В этом смысле организационный коуч работает с коммуникацией, с возможностью бизнеса развиваться в условиях давления. Потому что в период роста, стагнации, кризиса, смены стратегии, конфликта партнеров или перегрузки топ-команды развитие компании зависит от способности людей договариваться.

Не соглашаться формально, а выдерживать разность, конфликт интересов, неопределенность и все равно оставаться в общей задаче. Тогда команда может постепенно становиться управленческой системой, способной выдерживать сложность.

Для бизнеса это может означать конкретные вещи: быстрее принимаются решения, меньше энергии уходит в кулуарные конфликты, повышается ответственность, появляется честность в обсуждении рисков, первое лицо перестает быть единственным местом, где все должно быть решено.

Главное

Приличные, образованные, интеллигентные люди, собравшись вместе, могут превращаться во что-то иное. Но это не повод разочаровываться в людях. 

Это повод начать видеть команду как живую систему.

Систему, у которой есть свои страхи, роли, защита, энергия, память и потенциал. И задача лидера — не требовать от команды мгновенной зрелости, а научиться создавать условия, в которых эта зрелость становится возможной.

Потому что команда не становится сильной только от того, что в ней собраны сильные люди. Она становится сильной тогда, когда учится выдерживать себя.

Тогда и вызовы рынка, стратегии будут решаться не только первым лицом компании.