Почему руководители используют уникальность как прикрытие

Многие представители бизнеса стремятся к созданию своего особенного продукта или услуги, предполагая, что именно в этом и заключается путь к успеху.  И действительно, такая уникальность дает массу преимуществ на открытом рынке, особенно если попадает в сформированную потребность. Но иногда понятие «уникальности» искажается и применяется к управленческому подходу, компании или даже целому сектору,  превращаюсь в некий щит, за которым скрываются реальные проблемы организации и управленческие ошибки ее руководителей. 

Это оправдание, мол, «мы настолько уникальны, что никто другой не может понять наш бизнес, и  уж тем более его улучшить», часто не дает возможности увидеть зоны для развития  и признать необходимость перемен, а так же  служит сигналом закрытости к  новым идеям. 

Например, если компания не достигает своих целей или теряет позиции на рынке, очень велик соблазн  объяснить это «сложностью сферы», «особенностью рыночной ситуации» или тем, что «другие просто не понимают наш бизнес».  

Что происходит на самом деле:

Сопротивление изменениям. Руководители часто сопротивляются изменениям, потому что верят, что существует некая фундаментальная система, шаблон или догма, которая свойственна их бизнесу, и они годами подчиняются этим законам. Они могут обладать тоннельным мышлением и фокусироваться исключительно на том, что уже работало раньше, опираясь на паттерны и отрицая важность внедрения новых систем. Изменения требуют усилий и времени на адаптацию, а следовательно —  приносят дискомфорт в устоявшуюся систему, поэтому проще оставаться в зоне комфорта, даже если используемый метод себя изжил и не дает ожидаемых результатов. В этом случае руководители могут ссылаться на «исключительность сферы, в которой новый подход не сработает».  Они могут отказываться от внедрения новых технологий, систем управления, CRM-систем, отрицать новые каналы привлечения и сбыта, необходимость внедрения новых должностей, которых не было раньше и новых инструментов, при этом в бизнесе будет происходить  стагнация. Если бизнес не приспосабливается к изменениям, он какое-то время еще способен функционировать по инерции, но потом теряет актуальность, и если руководитель не обладает гибкостью и адаптивностью, он подрывает позиции компании. 

Отказ от внешней обратной связи. «Уникальность» часто становится причиной того, что руководители отказываются слушать клиентов, партнеров, экспертов, консультантов и даже собственных сотрудников. Они игнорируют идеи и предложения, полагая, что только они понимают, как нужно вести бизнес. В данном случае идет полное отрицание внешнего опыта со ссылкой на собственный уникальный. Незрелые руководители  часто воспринимают внешнюю обратную связь как покушение на свой статус и боятся  утратить влияние, а так же потерять контроль над ситуацией. Однако дистанцирование от внешней обратной связи лишает их возможности увидеть, как можно улучшить продукт, сервис или процессы. Многие успешные компании как раз добиваются выдающихся результатов благодаря активному взаимодействию с клиентами и экспертами и принимают обратную связь как вектор для улучшений. Эго руководителя не должно становиться на пути развития компании.

Нежелание учиться и развиваться. Руководители, которые считают свою компанию «уникальной», нередко пренебрегают возможностью учиться и развиваться. Им свойственно думать, что опыт других компаний им не подходит, так как их бизнес — «особенный». Такое скептическое отношение к обучению обосновывается позицией, что в «нашем бизнесе все по-другому». Однако успешные предприниматели и лидеры компаний с мировым именем понимают и принимают невозможность знать все. Именно поэтому они постоянно совершенствуют свои навыки и развивают свои команды, активно изучая чужой опыт. Наша команда Арвид-Тим  помогает таким руководителям двигаться вперед с помощью программы  «Эволюционное лидерство», которая  учит переосмыслению своей роли и формирует новые горизонты для  реализации бизнес-целей. Отказ от обучения зачастую говорит о нежелании меняться, а позиция «уникальности» создает барьеры для продвижения и развития компании. Важно помнить, что даже если сфера действительно отличается, ключевые принципы лидерства, эффективного менеджмента  и клиентского сервиса зачастую универсальны. Они адаптируются под специфику бизнеса, но остаются основой для успешного роста.  Кроме того, обучение — это не просто получение новых знаний. Это возможность посмотреть на проблемы через призму нестандартных решений, которые применяет компания из другой сферы. Например, методы из IT могут быть адаптированы для ритейла, а принципы сервиса из гостиничного бизнеса — полезны в банковской сфере. Руководители, которые отказываются учиться, рискуют потерять конкурентоспособность и ставят под удар  не только себя, но и свою команду, создавая при этом замкнутую систему.

Потенциальные последствия

Когда руководители используют «уникальность» как прикрытие, это может привести к серьезным последствиям для бизнеса:

• Потеря позиций. Если компания не способна адаптироваться к меняющимся условиям рынка, она попадает в зону риска и может уступить позиции более гибким конкурентам. За этим снижаются показатели эффективности и все бизнес-показатели, сокращается количество контрактов и сделок. И если конкуренты способны учитывать запросы и потребности клиентов, стратегически просчитывать последствия исходя из актуальной ситуации, предлагать более современные решения и внедрять новые технологии, то компания, которая настаивает на собственной уникальности  несомненно пострадает.
• Падение мотивации сотрудников: Если руководство закрыто к новым идеям, это может негативно сказаться на команде. Сотрудники будут чувствовать, что их мнения и предложения игнорируются, а их вовлеченность в работу снизится. При этом если руководители среднего звена на обучаются работе с командой, не учитывают мотивационные инструменты, игнорируют потребности сотрудников, продолжая считать их «винтиками» и «инструментами», команда может развалиться. 
• Отрыв от клиентов: Если компания не прислушивается к своим клиентам, не проводит исследования и не анализирует обратную связь,  то рано или поздно она перестанет удовлетворять их потребности, что приведет к оттоку аудитории и снижению лояльности.

Что можно сделать:

Не поддавайтесь соблазну. Если Вам хочется сказать, что Вы, Ваш бизнес или ситуация, в которой Вы находитесь «особенная»,  остановитесь и задумайтесь, какую проблему Вы отказываетесь замечать? Зрелый руководитель способен на осознанный подход. Поверьте, действительно уникальных ситуаций не так много. 

Запрашивайте обратную связь  от команды, клиентов, партнеров. Слушайте, даже если эта информация кажется неудобной или неприятной, принимайте и анализируйте, что о вас говорят люди. Это поможет увидеть слепые зоны и улучшить продукт или услугу. Проводите опросы, делайте совещания в формате «открытого микрофона», формируйте комитеты и обсуждайте новые идеи. 

Учитесь у конкурентов и других отраслей. Если на Вашем «уникальном рынке» кто-то преуспел лучше Вас, учитесь у них. Если опыт других успешных компаний на первый взгляд кажется не совсем релевантным, ищите полезные идеи и методы, которые можно адаптировать и использовать. Относитесь к любой информации как к возможности улучшить свой бизнес. Конкуренты могут стать отличными учителями. 

Управляйте изменениями. Будьте  внимательны к новым технологиям, системам, тенденциям, направлениям развития и системам управления. Не стоит отрицать то, что Вам пока неизвестно. Возможно, там кроется огромный потенциал и поле для реализации возможностей.

Развивайтесь. Вспомните,  какое обучение Вы проходили последний раз и когда. Как Вам удалось его применить? На сегодняшний день руководитель должен уметь не просто ставить задачи и требовать выполнение инструкций, он обязан  быть лидером, ведь  не имея лидерских качеств и навыков, практически невозможно сформировать эффективную команду, которая будет вовлечена в работу на максимуме. Если руководитель действительно хочет «уникальности», лучше всего — создать свой уникальный стиль управления и лидерства, который будет работать при любых условиях.