Почему успешные стартапы превращаются в неуправляемые компании

Компания бурно растет, деньги текут рекой, основатели чувствуют себя «гениями бизнеса». Зачем какие-то скучные процессы, HR-партнеры и операционные директоры? К ощущению всемогущества добавляется скепсис и ирония по отношению к большим корпорациям, забюрократизированным конкурентам с их большим штатом, служебным запискам, и кажется, что собственный успех будет длиться вечно. Спойлер: не будет.

Эта эйфория одновременно и заслуженная, и опасная. Из нее нужно вовремя выйти, потому что дальше начинаются стратегически неправильные шаги, которые приводят к хаосу.

Главная цель любого бизнеса на старте — понять, происходит ли взаимообмен с рынком. Покупают ли ваш продукт? Есть ли спрос? Когда ответ «да», это огромный успех. Вы нащупали тот самый product-market fit, то есть совпадение продукта и рынка. Компания делает что-то нужное людям, и они готовы за это платить. Весь фокус смещается на одно: найти еще больше покупателей, произвести еще больше товара и увеличить оборот. Любыми путями.

В эти моменты никто не думает ни про процессы, ни про внутреннюю систему. Как показывает практика, таких мыслей у собственников в принципе не возникает — другие задачи.

Представьте сцену из фильма: жизнь героя бурлит событиями, он забегает в комнату, кидает свои вещи, на ходу переодевается в чистую одежду и опять бежит жить свою лучшую жизнь. Но в комнате копится бардак. Понятно, что сейчас не до уборки. Но когда встанет вопрос: «Где мои чистые вещи?», — придется долго разгребать все накопленное.

Три маркера, когда пора перестать играть в хаотичный рост

1. Прошел полный цикл с учетом сезонности бизнеса

Допустим, вы продаете канцтовары. Бум приходится на осень, когда школьники и студенты закупают все необходимое. Но если ваш бизнес чувствует себя приемлемо и вне сезона — значит, поток более-менее налажен. Вот тут-то можно от него отвлечься и начать разгребать накопленный бардак.

Но никто так не делает. После успешного августа-сентября все думают: «Круто получилось!» — и бросаются в новые битвы.

2. Пора серьезно посмотреть на настоящих конкурентов

Когда бизнес только начинался, вы сравнивали себя с такими же стартапами и радовались (будем честны) их провалам. Теперь, когда поток налажен, пора задать вопрос: кто ваш настоящий конкурент?

Например, вы открыли бренд одежды, отшили первые партии в Турции, продаете на известной фиолетовой онлайн-платформе. Ваши первые конкуренты — такие же ребята с маркетплейсов. Но если вы стали там узнаваемым брендом, даже лидером продаж, то вы уже не с «малышами» конкурируете. В глазах покупателя, который выбирает джинсы, вы соревнуетесь с Levi's, с Gloria Jeans. Значит, пора посмотреть на модель работы новых конкурентов: почему у них внутри все устроено именно так? Может и нам надо это учесть в своем фундаменте?

3. Когда остаются лишние деньги

Сначала вы вкладывали все в производство, в привлечение клиентов, в сбыт, потом выплатили себе и команде дивиденды. Если после этих двух шагов деньги остались — отнеситесь к ним рачительно и «по-хозяйски». Посмотрите, что сейчас внутри и куда целесообразнее вложить деньги. Возможно, что как раз на наведение порядка руками профессионалов.

Велик соблазн ударь себя кулаком в грудь и продекламировать: «Мы можем все! Давайте наймем еще 800 человек на инновационные направления и заключим кучу контрактов с субподрядчиками!» Я особенно акцентирую внимание на этих двух статьях — ФОТ и закупки — в них обычно «зарыто» больше всего неэффективного использования средств.

Что будет, если маркеры проигнорировать

Сценарий 1. Выручка есть, а прибыли нет

Оборот сохраняется или даже растет, но затраты на ФОТ, на закупки и прочие расходы. Вроде делаем все то же самое, но рост расходов заставляет чувствовать себя хуже.

Сценарий 2. Выручка начинает падать

Причина А: появился конкурент

Важно понять, кто это, и не повторить историю, которую так любят преподаватели MBA во всем мире. Когда начали появляться первые электронные книги, американская сеть книжных магазинов Barnes & Noble отмахнулась от нового конкурента: «Какие электронные книги? Люди всегда будут предпочитать бумагу, ее запах, текстуру. Они будут приходить к нам в магазины и кафе, где можно почитать книги, как в библиотеке».

Они конечно в чем-то были правы. Но часть рынка все равно перетекла. А если вы ничего не сделаете со своими раздутыми расходами, то возможности для маневра будет меньше, и все закончится печально.

Причина Б: клиенты закончились

Допустим, вы стали монополистом в продаже канцтоваров для школьников, и сначала радовались 100 покупателям, потом 10 тысячам, потом 100 тысячам. Но школьников не становится кратно больше, потому что демографический прирост примерно стабилен: одинаковое количество школьников каждый год, одиннадцатый класс выпускается, первый заходит. Даже если вы снабжаете канцтоварами всю Россию, рост когда-то остановится. А вам-то хочется продолжения праздника, вы же росли в геометрической прогрессии!

Или еще два реальных примера: гигантская ИТ-компания, держащая рынок интернет-рекламы, столкнулась с тем, что интернет подключили по всей России и количество кликов по рекламным баннерам, а значит и монетизация этих кликов замедлила темп. Или компания, которая делает приложения для музыкантов расширилась на все международные рынки (кроме Китая) — музыканты «закончились», их примерно одно и то же число, когда охватили «всех».

Ощущение, что «рынок бесконечен» и «для нас нет преград» — ложное. И когда это случится, чтобы «праздник продолжился», придется наконец заняться процессами, затратами и наведением порядка, которое так долго откладывали.

А что происходит внутри компании, пока у вас рост

Во-первых, вы перестаете узнавать сотрудников в лицо. звучит смешно, но когда собственник знает в лицо всех сотрудников (обычно 20-30 человек), он понимает, кто чем занимается и зачем.

Когда численность вырастает, теряется управляемость. Ведь вы не наняли никого, кто бы смотрел на ваш рост системно, следил бы за численностью и критически ее оценивал. Вы начинаете. транжирить деньги при отсутствии четкого контроля.

Рекомендация: как только штат достигает 50 человек, нанимайте выделенного человека, пусть даже на полставки. Кого-то, кто независимо и профессионально ответит на вопросы: какие люди и над чем работают, кто чем занят, за какие результаты отвечает, куда мы тратим деньги и какой это дает эффект. И не надо ли это все остановить.

И нет, это не может делать ваш бизнес-ассистент, потому что у них попросту нет такой квалификации. Они не смогут критически оценить, правильные ли цели стоят перед командами и дать собственнику аналитическую выжимку. Обычно только всех начнут раздражать и собственника в том числе, потому что будут давить контролем, не понимая сути происходящего.

Но мои надежды на то, что в момент эйфории роста собственники меня послушают, не велики. По опыту, именно в этот момент не хочется тратиться на сотрудника «по наведению порядка»: Мы и так классные! Зачем нам проверяющий? Мы ему сами расскажем, как делать бизнес!»

Эйфория роста — это прекрасно, вы заслужили эти эмоции! Но они не должны прекращаться в слепоту. Рынок не бесконечен, а хаос не рассосется сам. И чем раньше вы признаете, что гениальность в создании и продаже продукта не равна гениальности в управлении компанией, тем больше шансов, что через время вы не будете стоять посреди офиса и думать: «Кто все эти 800 человек?»

Этой статьей я открываю серию материалов о том, как поэтапно и безболезненно навести порядок в компании. В следующий раз поговорим об ошибках собственников на этапе роста и как их избежать.