От любви к результату. Почему детали решают все в обучении

Анна Кирин, президент CBSD, делится опытом и инсайтами, привезенным с конференции Blanchard, где ключевыми темами стали измерение эффективности обучения, создание устойчивых изменений в поведении сотрудников, важность индивидуального подхода в обучении и… любовь!

Анна, вы недавно вернулись с конференции Blanchard, которая собирает ведущих специалистов по обучению и развитию. Какие ключевые идеи вы привезли оттуда?

Одним из центральных моментов конференции стал акцент на измерение эффективности обучения. В России сейчас эта тема не модная хотя, при правильном подходе, именно этот процесс позволяет нам вовремя и верно выявить бизнес-цели, правильно выстроить программу, помочь участникам внедрить обучение на рабочем месте и закрепить новые навыки. 

Джим Ирвин, один из мировых экспертов в этой области, поделился своим опытом, накопленным более, чем за 35 лет разработки глобальных решений для компаний из списка Fortune 100.

Он шаг за шагом разрушает общепринятые мифы об оценке эффективности обучения: не нужно, сложно, невозможно.  А в то же время данные говорят об обратном. Само по себе измерение эффективности может повысить возврат на инвестиции до 75%. 

В крупных американских компаниях, где инвестиции на обучение составляют десятки, сотни миллионов долларов измеряется каждый его аспект. 

Например, в своем пилотном проекте Amazon обучили более 35 тысяч менеджеров за четыре месяца, и финансовый эффект только от этой программы они оценивают в сумму около 20 миллионов долларов​.

Можете рассказать подробнее, как это было реализовано в Amazon?

Amazon действительно является примером того, как обучение может повлиять на финансовые показатели компании.

В 2020 году компания испытала рост, который планировала на три года за примерно 15 месяцев.  В том году они наняли более 500,000 сотрудников, для многих это было первое место работы или первая лидерская позиция.   Огромный вызов заключался в том, что за очень короткое время надо было обучить огромное число новых руководителей, причем в компании, которая открыто заявляет о том, что она стремиться стать лучшим работодателем планеты. 

В партнерстве с Бланшаром была разработана специальная программа, которая была внедрена как часть обязательной программы адаптации сотрудников.  В течение первой недели сотрудники изучают базовые материалы самостоятельно онлайн, а затем идет двухчасовая сессия с инструктором, где обсуждаются основные понятия. На следующем этапе — практика с коучем, где участники могут обращаться за помощью и задавать вопросы. На третьей неделе обучения участники собираются в группах, чтобы обсудить, как они применили полученные знания на практике. А уже на седьмой неделе они снова встречаются, чтобы поделиться результатами и опытом.

Этот подход создает множество точек соприкосновения с обучающим материалом и позволяет участникам закрепить знания на практике. Именно это ведет не только к устойчивым изменениям в поведении, но и сдвигам в культуре и мышлении.

90% участников отметили повышение своей эффективности, а уровень сохранения знаний через шесть недель после обучения составлял 83%.  Кроме того, Amazon активно использует опросы участников и существующие в компании метрики, такие как текучесть кадров, чтобы измерить эффективность обучения. Это позволяет получить конкретные результаты. Например, после внедрения этой программы в Amazon наблюдалось значительное снижение текучести кадров и увеличение срока работы сотрудников, которые они связали именно с обучением.

В чем, на ваш взгляд, заключается основной успех такого подхода?

Успех заключается в том, что обучение проектируется и воспринимается как непрерывное движение. Важно понимать, что обучение не заканчивается на последней сессии — оно продолжается через практическое применение знаний, повторные встречи и коучинг. Это помогает добиться устойчивых изменений в поведении сотрудников и позволяет компании развивать не только их навыки, но и использовать один общий язык среди сотрудников, повлиять на корпоративную культуру в целом. 

А что еще говорили на конференции про эффективность обучения?

Важно адаптировать методы измерения эффективности к реальным условиям бизнеса. Для измерения результатов обучения нужно использовать уже существующие показатели, которые компания уже измеряет, а не придумывать новые. Это помогает оценить реальное влияние обучения на бизнес, не усложняя процессы.

В Амазоне, как мы уже говорили, они измеряли текучесть кадров, которая уже была одной из ключевых метрик компании. Это позволило им без создания новых систем получить данные о том, как обучение влияет на удержание сотрудников, и сделать выводы о его эффективности​.

С какими распространенными заблуждениями сталкиваются компании, когда речь идет об оценке эффективности?

Анна Кирин: Джим Ирвин говорил о 5-ти мифах:

1. Многие считают, что оценка им не нужна
2. Существует убеждение, что сотрудники и так интуитивно понимают свои задачи
3. Отсутствие запросов на оценку воспринимается как признак ее ненужности
4. Процесс оценки кажется слишком трудным или даже невозможным
5. Существует страх, что придется измерять каждый аспект работы

И как же эти мифы можно «развенчать» и можно ли?

Есть исследование Пола Леони, которое подчеркивает, что когда компании активно оценивают эффективность обучения на уровнях 3 и 4 (то есть оценивают, как обучение влияет на поведение сотрудников и на бизнес-результаты), их бюджеты на обучение, как правило, удваиваются. Это означает, что компании, способные доказать реальную отдачу от обучения, видят большую ценность в этих инициативах и готовы больше инвестировать в них.

Чтобы облегчить процесс оценки, Бланшар рекомендует:

1. Объединять и одновременно измерять 1 и 2 уровень — понравилось и чему научился
2. Использовать не 5-ти балльную шкалу, а, убрав нюансы, оставить 2 варианта — согласен и несогласен
3. Не бояться самооценки, когда невозможно получить оценку 360 или опросить подчиненных
4. Творчески подходить к оценке и внедрять ее в разные элементы обучения — встретились с участниками на промежуточный вебинар, заодно опросите насколько им удается внедрять полученные знания
5. Слишком сложные формы не значат, что они более научные или верные.  О простых способах оценки легче договориться с заказчиком

Анна, какие современные подходы к обучению обсуждались на конференции?

Одной из ключевых тем конференции стал устойчивый результат обучения (sustainability of learning).  В долгосрочной перспективе важно понимать как люди усваивают и сохраняют информацию.

Исследования нейронауки показывают, что наш мозг не может быстро усваивать большое количество новой информации. Чтобы знания закрепились, важно учитывать ограничения мозга: нужно изучать материал постепенно и возвращаться к нему через время. Например теперь считается, что двухдневные тренинги, где участники пытаются запомнить 6–7 новых идей в день, работают неэффективно, потому что мозг просто не успевает сохранить все в долгосрочной памяти.

Современные подходы советуют использовать метод распределенной практики: изучать информацию небольшими порциями с перерывами для повторения. Это помогает лучше запомнить материал и избежать перегрузки.

Именно поэтому в США многие компании, такие как Blanchard и другие, переходят на форматы обучения с вебинарами, разделенными на несколько недель.  Разговор здесь уходит далеко за привычные рамки: «Что эффективнее? Очно или онлайн?».  Эффективно — коротко, не перегружено,  через рассчитанные интервалы, в течение продолжительного периода времени. К давно известному «микролернингу» добавилась продолжительность и качество. Такой подход позволяет участникам усваивать все необходимые знания, которые не утрамбованы в одну двухдневную сессию.

Для методологов это особенно важная информация, потому что она помогает пересмотреть структуру обучения и адаптировать его под естественные когнитивные способности участников.

О чем интересном еще говорили на конференции?

На конференции много говорили о концепции обучающего пути (learning journey).  Казалось бы ничего нового. 

Путь обучения «Learning journey» часто изображается в виде временной линии или зигзага, где каждая веха — это определенная точка процесса.  В привычных для меня описаниях комплексных программ все начинается с начальной сессии «kick-off», заканчивается торжественной закрывающей сессией, вручением сертификатов и наград. Для меня необычным оказалось то, что в Америке эта линия начинается с самого начала разработки проекта, включая обсуждения с клиентом, встречи с командой и все шаги по дизайну программы, а заканчивается последующим общением участников, обмену опытом, оценкой эффективности. Они продумывают и показывают как каждый этап, будет интегрирован в общий процесс и способствовать нужным результатам. Участник с самого начала понимает, что процесс обучения не закончится после последней сессии и что обучение не самоцель. Включение коучинга, обратной связи и повторных встреч позволяет продлить эффект от обучения и добиться более устойчивых изменений.

А как оценка эффективности может повлиять на эффективность?

Как раз оценка на уровне 3 (то есть оценка изменений в поведении после тренинга) может стать важной частью обучающего процесса. Это не просто инструмент для сбора данных, а возможность снова «соприкоснуться» с тем, что изучалось на тренинге, и встроить его в обучение.

Для меня этот нюанс показался отнюдь не нюансом, а ключевым элементом успеха всего предприятия. Такое восприятие обучающего пути как единого процесса, начиная с дизайна программы и заканчивая финальной оценкой, делает его гораздо более полноценным. При этом создается чувство вовлеченности у участников, которые понимают, что обучение — это не разовая акция, а целый процесс.

Идеально, если после тренинга опрашиваются как участники, так и их подчиненные — это дает более полную картину. Но даже если мы собираем отзывы только участников, это все равно ценно. Мы можем использовать то, что уже доступно для измерений, и интегрировать оценку в обучающий путь (learning journey), превращая ее в еще одно касание с участниками.

Насколько часто компании вовлекают подчиненных участников к оценке обучения?

К сожалению такое случается нечасто. Многие компании не хотят проводить опросы подчиненных, что затрудняет оценку на третьем уровне. Здесь важно обсуждать с клиентом, зачем им эти данные и что они собираются делать с результатами. Мы должны понимать, какой эффект обучение оказывает на бизнес, и встраивать это понимание в процесс работы с клиентом. Интересный факт — 99 процентов опросов показывают, что подчиненные чаще оценивают результаты тренинга выше, чем сами участники!

Какие интересные кейсы были представлены на конференции?

Мне особенно понравился кейс про калифорнийских пожарных. Эти ребята — настоящие мачо, сильные, брутальные, буквально пропитанные своей профессией. Но даже среди них обучение «мягким» навыкам не прошло даром: большинство участников программы говорят о том, что они стали более чуткими и внимательными лидерами. Их опыт напоминает мне наших слушателей в России — шахтеров, нефтяников, металлургов, наших северных мачо, которые тоже работают в экстремальных условиях.

Возникает важный вопрос: можно ли привить гуманистическое лидерство в профессиях с традиционно жесткой культурой? Как трансформируется лидерство, если его основой становятся эмпатия и поддержка?

Монти Мэйсон, Заместитель Директора Калифорнийской пожарной службы (КэлФайер), выделил пять ключевых факторов ее успеха:

1. Точная оценка потребностей и культурных особенностей участников. Проводились внутренние интервью, чтобы понять реальные ожидания
2. Привлечение экспертов на ранних этапах. Эксперты участвовали в оценке потребностей и общении с внутренними заказчиками, что укрепило связь программы с реальными задачами
3. Активное вовлечение руководства в продвижение программы. Это повысило осведомленность и поддержку программы на всех уровнях
4. Интеграция лидерских навыков в обязательную программу повышения квалификации. Лидерские и управленческие навыки были органично встроены в обучение и брендированы под клиента. Это позволило создать общий язык и постепенно изменить корпоративную культуру
5. Долгосрочное, пошаговое внедрение. Для реальных культурных изменений одного тренинга недостаточно; требуются годы, чтобы встроить новый подход в организацию

Эта программа наглядно показывает, что гуманистическое лидерство применимо даже в самых суровых профессиях и способно изменить корпоративную культуру.

А чье еще выступление произвело на вас особое впечатление?

Тему всей конференций на самом деле задал первый «киноут спикер», Маркус Бакингэм, гуру на тему отличительных черт самых успешных и эффективных людей, соавтор профильной оценки StregthsFinder, автор нескольких бестселлеров, включая последнюю книгу «Работа+Любовь».

В своей речи он утверждал, что данные его исследований, полученные в течение десятилетий изучения выдающихся результатов и лидеров доказывают, что самым мощным двигателем бизнеса является.... любовь.

Нам нужно, чтобы клиенты любили наш брэнд, сотрудники — нашу компанию, мы сами хотим любить свою жизнь и свое дело.  А мы не привыкли говорить о любви, нам проще использовать корпоративно приемлемые фразы, такие как «вовлеченность», «клиентская удовлетворенность», «лояльность».  Хотя только когда люди говорят «люблю» (свою компанию, продукт, коллег или начальника), можно с уверенностью предсказать их дальнейшее поведение.   

В век искусственного интеллекта самые избирательные покупатели будут оставаться лояльными по отношению только к тем компаниям, где они будут чувствовать любовь в каждой точке взаимодействия с собой, а самые востребованные  таланты выбирать те организации, где любовь встанет в один ряд с производительностью и эффективностью. 

И любовь можно осознанно встраивать в свои процессы, чтобы повысить результативность. На протяжении всей конференции мы говорили о необходимости многоразовых точек касания с участниками, долгого совместного пути, где каждая веха имеет значение для конечного результата.  Именно так, «проектирование любви» требует самого пристального внимания к каждому прикосновению к человеку и умение отличать любовь от нелюбви может стать основным критерием исключительного успеха.