Как российские публичные компании мотивируют своих сотрудников

Примеры программ в российских ПАО

За последние годы целый ряд крупных российских ПАО в разных отраслях запустили мотивационные программы с передачей акций или их эквивалентов сотрудникам. Ниже представлены некоторые показательные кейсы:

Каждый кейс: не более 400 символов

Нефтегаз. Классический пример мотивации через опционы среди российских нефтяных гигантов — это ЛУКОЙЛ. Еще в 2010 году компания утвердила опционную программу для сотрудников на 2010-2012 годы, выделив под нее около 17,3 млн акций — порядка 2% от уставного капитала. Опционы распределили среди работников группы, которые не получили бонусов по предыдущему трехлетнему плану из-за обвала рынка в 2008-2009 гг.

В дальнейшем многие нефтегазовые компании (в т.ч. «Газпром нефть», «Татнефть») также внедряли долгосрочные бонусные планы для топ-менеджмента, привязанные к акциям, хотя широкого распределения акций среди рядовых работников в отрасли не происходило.

Телеком. В 2016 году Ростелеком запустил долгосрочную мотивационную программу для широкого круга сотрудников на принципах соинвестирования. Работникам предложили направлять часть своего годового бонуса на покупку акций компании. За вложенные средства начислялось дополнительное вознаграждение в виде акций. Размер зависел от должности участника, суммы инвестированных средств, а также результатов работы.

Металлургия. Уникальный кейс «народного капитализма» объявлен в 2022 году Норникелем. Это 10-летняя программа, по которой сотрудники предприятия смогут получить совокупно до 25% акций компании. Программа реализуется через выпуск ЦФА, привязанных к акциям компании. Причем токен может представлять долю меньше одной акции, что удобно для распределения мелких пакетов.

Телеком. В 2022 году МТС расширил программу мотивации, ориентированную на цифровой трансформационный бизнес. Каждому участнику был выдан трехлетний опцион на акции компании. Количество акций, которое сотрудник может получить, было поставлено в зависимость от достижения ключевых показателей развития продукта и роста рыночной стоимости акций МТС.

IT-сектор. В 2024 году Софтлайн объявил о запуске масштабной программы долгосрочной мотивации для всех сотрудников и топ-менеджеров. Программа предусматривает выдачу работникам опционов на акции: по достижении установленных финансовых результатов они получают обыкновенные акции Softline. Вестинг распланирован на несколько этапов до 2029 года, что поощряет долгосрочную вовлеченность персонала.

Как программы влияют на структуру собственности и деятельность компании?

Внедрение таких мотивационных схем напрямую влияет на распределение акционерного капитала компаний. Как правило, на программы закладывается относительно небольшой процент акций — до 5-6% уставного капитала, в редких случаях больше. Эти акции либо выделяются из существующих резервов (казначейские акции, не обращающиеся на рынке), либо докупаются через buyback, либо выпускаются дополнительной эмиссией (что требует одобрения акционеров). Появляется большое число новых миноритарных акционеров — сотрудников, каждый из которых владеет крошечным пакетом. Такое распыление пакета по многим владельцам практически не влияет на расклад сил в управлении: совокупная доля сотрудников обычно невелика, а каждый в отдельности не имеет значимого голоса. Основные акционеры, как правило, сохраняют контроль — к тому же многие компании стараются избегать размытия контрольных пакетов. Таким образом, структурные изменения выражаются скорее в ширине базы акционеров, нежели в перераспределении контроля.

Мотивационные программы служат нескольким целям. Во-первых, они являются инструментом удержания ключевых работников: сотрудник, который знает, что через год–два получит пакет акций, менее склонен уходить к конкуренту. Если же ценные бумаги уже получены, то дополнительная лояльность формируется через потенциальный рост их цены и дивиденды — человек начинает мыслить как совладелец, заинтересованный в долгосрочном успехе компании. Во-вторых, такие программы улучшают производственные показатели за счет прямой финансовой увязки результатов труда и вознаграждения. Менеджеры и специалисты видят, как выполнение стратегических KPI отразится на их личном благосостоянии (через курс акций или опционы), что стимулирует их работать на рост капитализации. Тем самым, наличие ESOP (Employee Stock Ownership Plan) или аналогичной схемы становится конкурентным преимуществом на рынке труда, особенно в высокотехнологичных отраслях, где лучшие кадры ценят возможность участия в капитале.

В целом, практика мотивационных программ с участием акционерного капитала постепенно трансформирует корпоративную среду в России. Компании из самых разных отраслей — от ИТ до добычи полезных ископаемых — переходят от сугубо централизованной модели владения к более распределенной, партнерской модели, где работник становится совладельцем. Это сближает российские ПАО с мировыми стандартами корпоративного управления, повышает их инвестиционную привлекательность и устойчивость. Вовлеченные сотрудники лучше понимают стратегические цели бизнеса, ценят создание долгосрочной стоимости, а не только текущую зарплату. Конечно, сами по себе такие программы не гарантируют успеха — многое зависит от компетентности менеджмента, конъюнктуры рынка и т.д. Однако при прочих равных компания с продуманной системой долгосрочной мотивации имеет преимущества: более стабильный состав ключевых кадров, более прозрачную репутацию и зачастую более высокий коэффициент цена/прибыль (P/E) благодаря вере инвесторов в aligned-интересы менеджмента и акционеров.