Как построить идеальную IT-команду

Александр Мезенцев, директор по информационным технологиям АО «Свой Банк» и автор телеграм-канала «АйТи мой хороший», принял участие в подкасте «Код за деньги» от КОД9. Среди прочего, он рассказал о том, что для него значит идеальная команда и как ее построить.

Что собой представляет идеальная команда?

В моей картине мира идеальная команда — это та, которая умеет самостоятельно принимать решения, не боится ошибаться и выполняет работу с вектором на то, что вы все вместе придумали. И в Своем Банке я строю именно такую команду. В идеальной команде каждый четко понимает, что нужно делать, каковы задачи, а руководитель избегает микроменеджмента, что позволяет ему сосредоточиться на действительно стратегических вопросах. Конечно, сотрудники будут ошибаться, ошибки неизбежны. Но без них нет опыта, а без опыта нет развития, поэтому важно поддерживать их в таких ситуациях.

Какой главный рецепт создания классной команды?

Вот мои рецепты, которые я для себя давно обрисовал.

Во-первых, людям нужно дать возможность, что называется, облажаться. Нужно всегда давать такую возможность.

Есть очень много руководителей, которые занимаются тем, что пытаются «класть экспертизу на экспертизу»: нанимают хороших специалистов, а потом все равно сами перепроверяют их работу. «Да, он классный разработчик, но все равно…». А зачем? Зачем в таком случае нанимать такого сотрудника? Я считаю, такой подход бесполезен, лучше дать сотрудникам необходимые полномочия и возможность работать самостоятельно.

Они будут принимать решения сами и ошибаться. Возможно, делать задачи дольше, но все же делать. Я понимаю, что это рискованно. Причем главный риск для руководителей в том, что именно им прилетит по голове за ошибки сотрудников. Но я считаю, это не так страшно, своих людей нужно всегда поддерживать.

Во-вторых, свою команду нужно всегда защищать, всегда нужна поддержка. Бывали ситуации, когда кто-то заходит на встречу и начинает кричать на мою команду. Я такое сразу прерываю и не приемлю. И мы с моими сотрудниками очень много разговариваем, очень много обсуждаем те моменты, которые их беспокоят. Это всегда индивидуальный формат — на групповых собраниях никто тебе никогда ничего не расскажет. Для таких обсуждений нужен очень высокий уровень доверия в коллективе, который строится годами. В это нужно очень долго вкладываться, очень долго прогревать команду, чтобы уровень доверия настолько повысился. Поэтому встречи один на один намного эффективнее.

Ну и самое, пожалуй, важное правило, о котором я всем говорю — к сотрудникам нужно относиться так, как хотелось бы, чтобы относились к тебе. Если хочешь, чтобы с тобой работали хорошо, то и с коллегами нужно работать по-человечески. Кстати, у меня есть еще одно правило: я никогда не напоминаю сотрудникам, что я начальник. Я с ними со всеми «на ты». Важно строить отношения так, чтобы сотрудники не считали, что я страшный босс, который всех наказывает. Мы вместе работаем над тем, чтобы добиваться результатов. 

Как вырастить хороших специалистов?

Здесь нет какого-то уникального рецепта, подход к каждому сотруднику должен быть индивидуальным. Но я всегда основываюсь на тех базовых принципах, которые ранее отметил. То есть ты помогаешь сотруднику, ты даешь ему полномочия, где-то защищаешь, где-то разговариваешь с ним, всегда даешь ему честную обратную связь, но и говоришь ему, что ты тоже хочешь получать честную обратную связь. Не надо меня бояться, я руководитель, но я не буду на тебя кричать. Я сделаю определенные выводы, приму ситуацию, возможно, я тоже не прав, я тоже человек. И вот с такими моментами выстраивается определенный уровень доверия в отношениях с коллективом. И, наверное, самое важное — работая так с каждым человеком, давать понять, что ему предоставлены все необходимые ресурсы и поддержка для выполнения задач. Ты даешь понять не только то, что ты доверяешь сотруднику, но то, что ты дал ему все, что необходимо. Я дал все полномочия, я дал все ресурсы, я дал ответственность, я дал свою поддержку, просто бери и делай, у тебя нет ни в чем никаких ограничений.

В целом, если ты руководитель, то — к счастью или к сожалению — 90% твоей работы — это работа с людьми и командой. Если ты хочешь получить успешную команду, ты должен сначала сделать эффективную организационную структуру. Потому что если структура кривая и в ней все переплетено, то будет много ошибок и трудностей, с которыми будет просто невозможно работать. Нужно понимать, что и непосредственная работа команды, и взаимодействие с ней, и цели, и зона ответственности, и разделение полномочий, и так далее — это все основывается на организационной структуре. Поэтому всегда, когда в компанию приходит новый руководитель, первым делом он занимается вопросом структуры, чтобы затем правильно выстроить взаимоотношения со своей командой.

Также читайте материал Александра Мезенцева о том, почему важно вкладываться в развитие сотрудников, культуры и оргструктуры на «РБК Компании».