Управление творческим коллективом, часть 2: синхронизация процессов

Как настроить командные и проектные процессы — теория и практика от бренд-директора агентства Deza

20 лет в брендинге, 15 из них — в качестве руководителя. Управляет людьми, проектами и процессами.

Управление творческим коллективом — задача сложная. За более чем десять лет руководства студией я прошла путь от хаоса к системе, которая доказала свою эффективность, но продолжает меняться. Энергия руководителя должна быть направлена на три ключевых момента:

Синхронизация целей (зачем мы здесь).
Синхронизация процессов (что и как делаем).
Синхронизация культуры (как взаимодействуем).

Называю это принципом 3С. Без гармонии во всех трех аспектах не будет синергии — коллектив превратится в группу талантливых одиночек. В первой части цикла было подробно рассказано о целеполагании, во второй — расскажу подробнее о синхронизации процессов.

Важная часть управления командой — настройка четких ритмов и процессов. Мы разделили их на два типа: командные — для синхронизации всей студии, и проектные — для работы с клиентами.

Командные процессы

Для взаимодействия друг с другом у нас есть три ключевых ритуала, которые позволяют настроиться на совместную работу. Цикл включает в себя анализ прошедшего, планирование будущего, расстановку акцентов.

Даем старт неделе (weekly)

Начинаем неделю с большой встречи, где присутствуют все члены команды. Митап, если говорить современным языком. А на языке нашей студии — «Ахтунг Деза». В рамках такого собрания мы решаем несколько задач. Обсуждаем прошедшую неделю: хвалимся крутыми кейсами, разбираем провалы. Делимся находками (дизайнер показывает новый плагин, а арт-директор — свежий кейс конкурентов). Ставим задачи на неделю. В общем, заводим часовой механизм команды.

Ежедневно синхронимся (daily)

Каждое утро мы «дейлимся». Формат daily нужен для ежедневной синхронизации. Здесь происходит актуализации статусов по задачам. И распределение приоритетов, если вдруг происходят накладки в связи с загрузками или встречами. Кроме того, daily позволяет держать команду в курсе того, кто и чем занят, найти «свободную кассу» для срочных задач или подмогу на проект, если в нем происходит какой-то ступор.

Планируем следующий спринт (планерка)

В конце недели проджекты и арт-директора садятся (с кофе и печеньками, кто с чем) и раскладывают проекты по полочкам: подводят итоги, планируют встречи, задачи и загрузку членов команды на будущую неделю. Важно сделать так, чтобы в понедельник у всех было понимание своих целей на неделю: что, как и когда нужно будет сделать, что все успеть и не выгореть.

Кроме этих трех основных форматов есть место и другим встречам, где рабочие группы синхронятся по конкретным темам. Например, менеджерские летучки, встречи по маркетингу, пиару, худсоветы и мозговые штурмы.

И еще. Игры, книжные клубы и кинопоказы

Да, это тоже часть объединяющих процессов. Когда в нашем большом зале мы играем в «Что? Где? Когда?», смотрим фильмы или дискутируем о книгах, между нами протягивается дополнительная связующая нить. Тоже синхронизация, но не в рабочем плане, скорее на личностном и эмоциональном уровне.

Общее у многих этих мероприятий, даже развлекательных, — регулярность, ритм (закрепленный день и даже время), понятная тема и цель.

Проектные процессы

«Смотреть вместе кино и обмениваться новостями — это, конечно, классно. Но что по работе?» — спросите вы. А здесь то же — синхронизация, оптимизация, практика изменений, формат диалога, принцип «есть слона по частям», «одна голова — хорошо, а две лучше» и вот это вот все.

Планирование

Каждый проект у нас заранее спланирован: от постановки в работу — до акта о финальной сдаче. Клиент, оплачивая первый счет, видит все этапы в днях и часах, даты встреч, длительность согласований и условия перехода на новый этап (в виде диаграммы Ганта или простой таблицы). Здесь тоже все синхронизировано: трудоемкость задачи, количество участников процесса, длительность разработки.

Постановка

Начинаем процесс с постановки проекта в работу. Собирается вся рабочая группа — от проджект-менеджера, арт-директора, стратега, копирайтера и дизайнеров до сторонних подрядчиков. Здесь мы погружаемся в задачи, боли, цели и просто «хотелки» клиента, результаты стратегических разработок и исследований, технические требования.

Худсоветы

Проект поделен на логичные этапы с примерным шагом в две недели, которые заканчиваются встречей с клиентом и презентацией результатов. Каждый этап дополнительно разделен на внутренние встречи — или худсоветы, как мы их называем.

Опытным путем пришли к шагу в два-три дня на этапе — когда собирается та же рабочая группа и в формате диалога обсуждает промежуточный результат. Чтобы креатив не ушел в неверном или вообще неведомом направлении.

Практика показала, что никого нельзя надолго оставлять наедине с собой и проектом. Дизайнеры могут запутаться или уйти в самореализацию, а стратеги порой нуждаются в процессе «подумать об кого-то», чтобы проверить логику или наметившуюся гипотезу позиционирования. Обсуждаем не «нравится/не нравится», а «соответствует ли это цели проекта».

Проверка на прочность

Каждый этап заканчивается презентацией (или защитой) нашей работы клиенту. Это такая проверка на качество проделанной работы, на мэтч с клиентом и на прочность. Ты можешь быть уверен в качестве продукта — но важно, чтобы отклик он нашел и у клиента.

В случае неудачи команде важно взросло встретить неприятный фидбек. А если все прошло успешно, необходимо не сбить ритм следующих этапов из-за головокружения от успеха: выдохнуть и снова поймать волну.

Ретро

По окончании проекта или решающего этапа важно проводить ретроспективу проделанной работы. Ретро — анализ процесса внутри проектной команды. Как с профессиональной точки зрения, так и с точки зрения взаимодействия. Практика в первую очередь про людей, а не про достижение конкретных целей. Такая коллективная рефлексия, совместный поиск сильных и слабых сторон, а также точек роста.

Важно быть настроенным на разговор, фиксировать инсайты и выводы, чтобы обсуждение процесса и результата работы не осталось в рамках обычной болтовни. И сразу внедрять изменения на новом проекте.

Проектные процессы — это не бюрократия, а каркас для творчества. В чем они помогают?

Увидеть прогресс на каждом этапе.
Снизить хаос и выгорание.
Делать выводы, чтобы не наступать на одни и те же грабли.

Оптимизация процессов: анализ, гибкость, устойчивость

В основе настройки всех проектных процессов должны лежать такие принципы, как анализ и оптимизация. Они помогают выявлять слабые места, закладывать время на исправление ошибок, корректировать сроки, пересматривать этапы и распределять ресурсы; в итоге — совершенствовать процессы для новых проектов и вызовов.

Главное правило — планируйте, но оставляйте место для импровизации. Процессы должны быть настроены так, чтобы их гибкость, адаптивность и понятность позволяли находить быстрые решения, даже если все пошло не по плану. Для этого гибким должен быть и ум.

При грамотно владении этим инструментарием постоянные изменения будут восприниматься с азартом, а решение сложной задачи — с удовольствием. В этом залог устойчивости системы.