Lean-практика: как внедрить бережливое производство на заводе резервуаров

Бережливое производство, или Lean — это философия организации производства, идеология маленьких улучшений и постоянного совершенствования. У «бережливки» много туманных определений, про нее написано много теории. Однако детальных кейсов ее применения на практике (особенно в реалиях российского производства) на сегодняшний день не так много.

«Сталь Партнер» — это завод резервуаров и металлоконструкций в Красноярском крае. До предприятия с годовой выручкой около 500 миллионов рублей и позиции лидера своей отрасли в регионе «Сталь Партнер» вырос во многом благодаря идеологии бережливого производства. И у нас есть возможность проследить этот путь буквально с первых дней. 

О том, как на самом деле работает Lean в России, как изменения может воспринимать коллектив, как выбрать наставника, с какими трудностями можно столкнуться в первые месяцы и каких результатов стоит ждать: отвечает директор по инвестициям и собственник «Сталь Партнер» Игорь Мардасов.

Игорь Викторович, поговорим про бережливое производство. Как вы о нем впервые узнали?

Первый раз про бережливое производство я услышал в Москве, на закрытых играх «Технологическое предпринимательство». Это была факультативная лекция Евгения Сорокина из Lean Partners. 

Был вечер, все уставшие, но мы все равно пошли. И не зря. У спикера я услышал кейс про предприятие из Красноярска, которое не увеличивая площади и штат, увеличило выручку в 2,5 раза: с 700 миллионов до 2,5 миллиардов. 

Конечно, меня эта история вдохновила. Я пошел к спикеру, сказал, что тоже очень хочу заниматься бережливым производством. Но компания тогда еще была совсем маленькая, миллионов 30-40 выручки и человек 30 штата, и мне сказали нет, мол, мы с такими маленькими не работаем. Бери книжки — «Дао Тойота: Теория» и «Дао Тойота: Практика», читай, звони, если что — спрашивай. 

Я приехал, конечно, взял книжки, стал читать. Но по книге играть в теннис не научишься, плавать — тоже. Сколько ни читай. Нужна дорожная карта, и нужен наставник. 

И как вы искали наставника?

Долго искали. Консультантов много, но мне хотелось, чтобы это был близкий мне по духу наставник, обязательно практикующий предприниматель. Спустя полгода, наконец, нашелся Нестеров Вячеслав Николаевич. Это тот человек, которого я спустя столько лет, назвал бы, наверное, не только практиком, но настоящим ученым в бережливом производстве. 

Сразу у нас, правда, ничего не получилось: он был занят. Плюс, один из основных принципов бережливого производства — это принцип вытягивания, а не вталкивания информации. В том числе — обучения. А у нас на тот момент была смена команды, возрастных главного инженера с технологом проводили на пенсию, и был новый начальник производства. Он не то что бы был против, но сказал «какое бережливое производство, я сам сейчас все подниму». 

В итоге — побился над производительностью в цеху примерно полгода, но на тот KPI и те значения, которые мы заложили как цель, не вышел. И сам пришел с вопросом, что там за обучение, давайте попробуем.

Как проходил старт внедрения?

Первый день — старт, перерезание ленточки — помню как вчера. Это была суббота, и начиналось все с субботника, с уборки. Мы взяли часть цеха от колонны до колонны, я переоделся, взяли метлы… как говорил Вячеслав Николаевич — было очень важно, что первые лица предприятия участвовали в этом процессе. 

В первый же день мы все вытащили, выгребли, вымели. Назвали это пространство пилотным участком для внедрения, начали работать с 5С. Мы буквально забрали у рабочих все, что им не было нужно непосредственно для работы в этот день, оттащили все в отдельную зону, но не выбросили. 

Рабочие переживали, говорили «а нам это нужно, и это, и то», просили оставить, но мы не отдавали. Показывали — «вот огороженная зона »Карантин«, из этой свалки вы можете все брать, если что-то нужно, но нужно записывать в блокнот: когда, на сколько и для чего вы это взяли.» Ну и дальше — бережливое производство стало потихоньку распространяться по цеху.

Когда появились первые результаты? Сразу все получалось? 

Вау-эффект был почти сразу. Было, конечно, сопротивление, были трудности, но люди всегда сопротивляются. И хорошим изменениям, и плохим. Чуть какие-то изменения — люди начинают сопротивляться, защищать свою старую систему. 

На самом деле, прошло все довольно динамично, и уже через месяца 2-3 нельзя было игнорировать результат. Было просто видно, как цех стал работать размереннее, по всем показателям — продукции выпускалось больше. 

Как вы работали с командой? Как принимались решения?

С командой было все довольно директивно. Я когда периодически собирал всех, слышал «да ну эту бережливку, по-старому тоже все нормально было». 

Приходилось периодически от демократии уходить к авторитарным решениям: «вы или со мной, или спасибо за ваш труд, но я с этого пути не сверну. Мы пойдем туда, и мы пойдем дальше». 

Конечно, были, и до сих пор есть иногда саботаж, и недовольство, и тихий саботаж, но я для себя определился, и со мной — определилась вся компания. 

Точно знаю, что когда мы начали полноценно работать с бережливым производством, людям стало интересно. Человек начал получать своего рода гордость, удовольствие от результата своего труда.

Вы сравнивали Lean с другими методами? Не было сомнений, что это правильно? 

Нет, и вот хороший пример. У меня тогда был еще один цех в другом месте, и он работал по старым принципам. Там сделка была (сдельная оплата), а здесь — бережливка и фиксированные оклады. 

Несколько раз ко мне приезжали друзья, заказчики, знакомые. Я всем показывал оба цеха и спрашивал — где, как им кажется, работают на окладе, а где сделка? И никто не угадывал. 

Потому что там, где была бережливка, все кипело, все вертелось, было классно. А где сдельщики работали — ну, обычный цех. 

Где-то через 9 месяцев мы побили все свои предыдущие производственные рекорды и стали выпускать в 4 раза больше относительно наших старых результатов. Не стабильно, конечно, но тогда появилась уверенность в своих силах. Мы стали масштабироваться, стали расти. По выручке — примерно с 70 до 200 миллионов, росли сумасшедшими темпами.

Все так и развивалось с тех пор, или были кризисы? Были мысли, что от бережливки больше проблем, чем пользы? 

Конечно, было тяжело. Много людей не удерживалось, менялась команда. Проходили и внутренние, и внешние кризисы. Но стабильность в целях — важнее. 

Я ни разу, при самых тяжелых ударах, не отказался от идеи того, что идеология должна быть одна. Единая производственная система: как и что мы делаем, какой инструментарий мы применяем. 

Мы все время придерживались того, чему нас обучал Вячеслав Николаевич: это производственная система на основе принципов бережливого производства, принципов Тойоты и Деминга.

То есть это не совсем бережливое производство?

Если честно, мне не нравится название «бережливое производство». Я бы назвал нашу производственную систему уникальной. Да, мы опираемся на некие знания, некие инструменты, но они дают ограниченный эффект. 

Условно, внедрил 5С — создал поток — получил результат, который, пусть даже вау-результат, но его довольно сложно удержать в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Как говорят у англичан, easy come — easy go: легко пришло — легко ушло. 

Должно быть что-то на уровне ценностей, некая нематериальная составляющая, которую назвать можно, наверное, только идеологией. 

Мы от своей не отступали с первого дня и все время придерживались идеологии бережливников. Мы и заходили в кризис с инструментами бережливого производства, и выходили из него с ними же. Никогда не сворачивали их, не сдавались, не откатывались.

Наверное, в этом один из ключевых факторов успеха: постоянство.