Как пережить три кризиса и вырасти втрое: опыт Компании О3

На вопросы нашего корреспондента отвечает основатель и генеральный директор Компании О3 Григорий Шифрин.

— Сейчас много говорят о падающем рынке промышленных ЛКМ. С вашей точки зрения, о чем в этой ситуации вообще стоит разговаривать?

— Когда разговоры о падающем рынке становятся лейтмотивом профессиональных дискуссий, важно обсуждать не только цифры, но и то, как и за счет чего отраслевые компании проходят период кризиса. Что дается ценой серьезных усилий, какие решения действительно работают и как удается удерживать темп, несмотря на растущие сложности. В этом контексте логично обратиться к нашему собственному опыту — возможно, он окажется полезным для молодых производителей.

— С чего начиналась история Компании О3?

— Историю Компании О3 можно вести с 2009 года. Тогда это был исключительно торгово‑закупочный проект: команда выступала партнером Hempel и Sherwin‑Williams и продавала в России лучшие из доступных на тот момент зарубежные покрытия — других просто не было. Но по мере работы становилось очевидно: «лучшие импортные» не всегда выдерживают требования российской реальности — по климату, по режимам эксплуатации, по логистике и качеству подготовки поверхности на объектах.

— Статус дистрибьютора обычно накладывает ограничения. У вас было по‑другому?

— Статус дистрибьютора как раз давал компании важную свободу: можно было самостоятельно решать, во что инвестировать и как развиваться. В 2015 году О3 открыла лабораторию в Сколково: вместе с базой для НИОКР появились налоговые льготы и возможность направлять живые деньги в науку, а не только в оборот. Уже тогда понимание российского рынка переводилось в собственные рецептуры, хотя своего производства еще не существовало: план был другим — развивать лабораторию, а результаты исследований реализовывать совместно с американскими партнерами, которые собирались строить завод в России в 2014 году.

— Этот завод так и не появился. Что произошло дальше?

— Вы правы, проект строительства не состоялся, партнеры ушли. А мы остались с лабораторией, рабочими формулами, технологическими картами и понятным рынком сбыта. Логика стала простой: если раньше О3 выступала контрактором, то теперь разместила заказы под собственным брендом на сторонних площадках. При таких исходных развернуть выпуск ЛКМ было уже задачей организации процессов, а не поиска идеи. Построить собственное производство тогда не удалось, но это дало время и мотивацию обкатать продукты на рынке.

— Как проходило становление?

— Дальше началась, пожалуй, самая скучная с точки зрения истории, но ключевая по сути фаза. Два непростых года: стройки, объекты, командировки по стране. Другого способа убедить заказчика, что отечественный продукт может не только не уступать импортному, но и выигрывать по совокупности свойств, просто не существовало. В этот период формировались рецептуры, отрабатывался выпуск продукции по контракту, развивались СТМ‑проекты, зарабатывалось имя.

— К какому моменту вы почувствовали, что компания «сложилась»?

— К 2019 году компания уже состоялась по идеологии и амбициям. На Петербургском международном экономическом форуме было подписано инвестиционное соглашение с ВЭБ.РФ: 500 млн рублей на запуск завода О3 по производству промышленных покрытий в Азове Ростовской области. О3 стала одним из первых производственных проектов, которые получили поддержку по этой линии.

— Что изменил для вас азовский завод?

— Завод прошел глубокую модернизацию: перестройка цехов, новые линии. Мощность выросла до 42 тыс. тонн готовой продукции в год, и в 2020 году предприятие вышло на проектный режим «24/7».

— И практически сразу начался ковид. Как вы пережили этот период?

— Мир встал, а азовская площадка — нет. За кратчайший срок команде удалось сделать практически невозможное, перестроив линии под выпуск антисептиков и моющих дезинфицирующих средств — благо оборудование позволяло.

— Насколько серьезным оказался эффект от этого разворота?

— По итогам года только за счет этой линейки компания прибавила около 70% к выручке, а сама история наглядно показала, насколько важны гибкость и умение быстро перестраиваться. Этот кризис стал точкой роста: направление санитарных и дезинфицирующих средств затем выделили в отдельный бизнес и в 2023 году интегрировали в контур О3 компанию «Клинин», ранее принадлежавшую финскому концерну Kiilto.

— Третья кризисная точка — 2022 год. Что он изменил для О3?

— 2022 год — год массового ухода иностранных игроков. Рынок резко изменился: вместе с ростом спроса на отечественные решения возник колоссальный запрос на быстрое наращивание мощностей. К этому моменту компания уже умела работать в таком режиме. Тогда было принято стратегически важное решение: сфокусироваться, не распыляться и развивать О3 как узкоспециализированного игрока в огнезащитных и антикоррозионных системах. В результате, на фоне ухода конкурентов, выручка О3 за несколько лет выросла более чем втрое.

— Вы отдельно выделяете сотрудничество с ВЭБ.РФ. Почему это важная веха?

— Компания О3 досрочно исполнила обязательства по опционному соглашению на выкуп 25% доли у ВЭБ Венчурс и обеспечила инвестору доход более 50% по сделке. Для менеджмента это был четкий сигнал: модель, в которую верили, работает не только технологически, но и финансово.

— Если отойти от цифр: что оказалось самым важным активом за все эти годы?

— Если попытаться подвести итог этим годам, то самым важным активом были не только заводы, рецептуры или патенты, а люди. Разработчики, химики, технологи, производственники — специалисты, которые в самый сложный момент остаются и работают на результат. Плохая команда разбежалась бы при первых трудностях, а их, поверьте, было немало. О3 удалось сформировать коллектив, который выдержал три кризиса подряд и при этом продолжает развиваться, не притормаживая на достигнутом.

— Как вы формулируете сегодняшний статус Компании О3?

— Сегодня О3 — ведущий российский разработчик и производитель в области огнезащитных и антикоррозионных систем, признанный лидер в сегменте огнезащиты и криозащиты с собственными патентами и уникальными решениями. Но за этим статусом стоит простая логика и непростые решения: каждый кризис компания воспринимала не как источник проблем, а как возможность сосредоточиться на том, что умеет действительно хорошо, и довести это до уровня, которым можно гордиться.