Как поднять продуктивность сотрудников

Я не встречала компании, где люди откровенно болтаются без дела и делают вид, что работают, но при этом анализ показывал, что продуктивность персонала можно увеличить от 30 до 70%.

Возникает парадокс: «Как же так?» — спросите вы, — «Люди работают целый день не покладая рук, а получается, что они воду в решете носят?».

И вы будете совершенно правы — в процессах существует достаточное количество операций по переносу воды в решете.

С первого взгляда кажется, что все действия персонала очень логичны и придираться не к чему, но в этой статье я вам докажу, что существует достаточное количество операций, которые являются контрпродуктивными.

1.     Передвижения в поисках нужного материала, инструмента, канцелярского прибора или чего-либо.

Эта достаточно частая история, когда сотрудник на производстве или в офисе, ходит в поисках чего-то. Такое действие кажется абсолютно оправданным и приписывается рабочему процессу. Теперь давайте переведем это действие в рабочее время и потом в денежный эквивалент.

Если сотрудник каждый день тратит 30 минут на поиски, то в месяц это уже будет 600 минут или 10 часов, это целый рабочий день и к нему еще 2 часа.

Теперь давайте помножим это на пять человек одного отдела, получится 50 часов или 6 дней и 2 часа, это 25% месячного рабочего времени.

Посчитайте 25% от ФОТ одного отдела, и вы увидите сколько денег вы платите за то, что сотрудники в рабочем процессе имеют такое безобидное действие, как поискать что-то нужное.

Сюда же я отношу такие действия, как сбегать к принтеру за бумажкой, если вы экономите на принтере, то советую посчитать сколько вы платите сотруднику за путь туда и обратно в день и в месяц.

Это только начало, дальше будет больше.

2.     Повторяющие действия, которые совершают сотрудники в течение дня, недели.

Когда мы проводили анализ процессов в отделе продаж, то обнаружили, кто каждый менеджер по несколько раз в день ходит в бухгалтерию по различным вопросам. Такие походы могли происходить по 8 или даже 10 раз, а затраты по времени доходили до 2 часов в день.

Никто не против, чтобы менеджер ходил в бухгалтерию по важным вопросам, но зачем это делать 10 раз?

Мы ввели правило, что до 16:00 в бухгалтерию заходить нельзя, и один сотрудник — одно посещение. То есть менеджер должен был собрать все вопросы, относящиеся к бухгалтерии и прийти после 16:00 сразу со всеми вопросами.

Бухгалтерия была в восторге, так их продуктивность повысилась, они смогли разобрать свои «хвосты» без того, чтобы выходить в выходные дни, а мы, соответственно, сэкономили на оплате сверхурочных.

В общей сложности мы насчитали в отделе, состоящем из 5 человек, до 5-7 часов времени в день на повторяющие действия. Совместив действия, мы получили сокращение времени на 3-4 часа в день. Высвободившееся время сотрудники отдела продаж направили на общение с клиентами, что увеличило продажи на 30%.

3.     Выяснение и сбор информации.

Думаю, что сейчас в ваших глазах застыл немой вопрос, или непонимание, или возмущение. 

Не будем спорить, разберемся на примере.

Менеджеры отдела продаж регулярно звонят в бухгалтерию, чтобы выяснить поступили деньги от клиента или нет. Для них эта информация очень важна, потому что надо принимать решение отгружать товар клиенту или нет. И само по себе действие является необходимым в процессе продаж.

Но!

На каждый звонок у менеджера уходит от 30 минут, потому что бухгалтер тоже начинает задавать вопросы, они долго выясняют друг у друга различную информацию. В результате два человека 30 минут заняты важным делом. В отделе работает 4 сотрудника и каждый звонит в бухгалтерию не менее 2х раз в день, то есть 60 минут уходит на общение с бухгалтером у каждого менеджера, на весь отдел это уже 240 минут, и столько же времени бухгалтер тратит на общение с отделом продаж.

Главный бухгалтер жалуется, что в отделе не хватает рабочих рук, потому что бухгалтер на банке все время занят, то платежи делает, то с отделом продаж общается.

Мы изменили процесс следующим образом:

- бухгалтер каждый час запрашивает выписку из банка и вносит платежи в систему;

- менеджер открывает счет, выписанный клиенту, и система ему показывает разрешена отгрузка или нет.

Бухгалтер на весь процесс тратит максимум час в день, то есть мы получили дополнительных 3 часа времени бухгалтера и потребность в еще одном сотруднике пропала.

Менеджер тратит 2 минуты на то, чтобы получить информацию в системе.

В результате изменений продуктивность отдела продаж выросла в 2 раза.

Не всегда выяснение — это продуктивное действие, в большинстве случаев, необходимо информацию положить туда, где любой ее может легко и быстро взять.

4.     Выяснение, что от меня хотят.

Классическая ошибка многих руководителей, поставить задачу, как в сказке — пойди туда не знаю куда и принеси то, не знаю что.

Я сама часто сталкивалась с такими задачами, когда приходится задать много уточняющих вопросов, чтобы понять, чего от меня хотят.

На моем опыте, я могла потратить весь рабочий день на то, чтобы четко сформулировать для себя задачу, сроки и результат, который мы должны получить.

Сюда же входит и согласование табличек: «Такая форма? Не такая? А что добавить? А так? Еще изменить? Переделать?»

Со стороны выглядит, как процесс согласования, но его могло и не быть, если бы руководитель один подумал над тем, чего хочет.

А так мы думаем втроем или даже вчетвером, потому что, как директор филиала я привлекаю руководителей профильных отделов.

Получается, что самые дорогие сотрудники компании думают над тем, чего хочет какой-то клерк из головного офиса.

5.     Переделывание и исправление ошибок.

Это бич сегодняшнего бизнеса!

Никто не считает ошибки, как затраты компании, их как будто не существует или они признаются абсолютной нормой.

Никто не пытается анализировать и исправлять ошибки, хотя ошибки часто являются тормозом в развитии бизнеса.

У меня есть правило — собирать ошибки, анализировать и исправлять.

Важно исправлять ошибки, потому что это ошибки системы, которые создают плотину и процесс замедляется.

Обратимся к примеру:

Сбор ошибок отдела логистики показал, что они регулярно срывают доставку клиентам по времени. Это создает напряжение между компанией и клиентами, менеджерам приходится успокаивать клиентов, они тратят на это от 10 до 30 минут каждый день.

Когда мы начали разбирать эту ошибку с диспетчерами, то выяснили, что диспетчеру сложно строить маршрут доставки по времени бесплатно клиенту, потому что они не могут уложиться в бюджет затрат.

Приняли решение, что доставка по времени будет платной и назначили ценник, по которому диспетчер мог выполнить доставку в срок.

В результате продуктивность диспетчеров увеличилась на 20%, потому что разъяренные менеджеры часто звонили диспетчеру и требовали информацию, где груз и когда будет, тратили время свое и логистов.

Сотрудники отдела логистики регулярно задерживались, перерабатывали и им оплачивали переработки и такси домой. После разрешения ошибки с доставкой эти затраты ушли, а также снизились затраты на доставку, так как маршруты стали более эффективными, потому что у логистов появилось время внимательно составлять маршрут и не торопиться.

Я привела в пример только некоторые из факторов, которые снижают продуктивность персонала. Здесь я не затронула такую тему, как процессы, в которых бывает большое количество лишних действий, а также ошибок, которые многократно снижают продуктивность персонала и увеличивают затраты компании.