Три роли руководителя в изменениях

Изменения в компаниях обычно описывают как проекты: план, этапы, сроки, показатели, контрольные точки.

А проживаются они совсем по-другому.

На уровне руководителя изменения — это разговоры с людьми, сомнения, сопротивление, вопросы «зачем это вообще нужно» и очень много неопределенности. Особенно там, где цена ошибки высокая — в производстве, в опасной среде, там, где безопасность в приоритете.

И вот тогда становится важно, в какой роли сейчас находится сам руководитель.

Изменения бывают разными. И роли тоже

Есть изменения «понятные»: обновили регламент, поменяли инструмент, внедрили новую процедуру. Есть изменения «сдвигающие»: меняется подход, логика работы, ответственность, привычные границы. А есть изменения, которые затрагивают базовые вещи — безопасность, контроль, распределение решений.

И в каждом из этих случаев руководитель оказывается в разных ролях.

Иногда он инициатор — тот, кто запускает изменения, объясняет, зачем они нужны, и берет на себя ответственность за направление. Иногда — проводник — тот, кто не придумывал изменения, но должен провести через них команду. Иногда — участник — когда изменения приходят «сверху», и он сам в них до конца не уверен, но уже внутри процесса.

Проблемы начинаются, когда руководитель пытается быть в одной роли, а ситуация требует другой.

Самая сложная роль — проводник

На первый взгляд кажется, что сложнее всего быть инициатором: придумать, обосновать, защитить. На практике сложнее всего быть проводником.

Потому что именно здесь руководитель оказывается между системой и людьми. Он должен:

• донести смысл изменений,
• ответить на вопросы,
• выдержать сопротивление,
• при этом не имея полной свободы что-то менять в самих решениях.

Один из руководителей, с которым я общался на программе обучения, сформулировал это очень точно: «Когда я сам придумал — я уверен. Когда спустили сверху — я объясняю. А когда не до конца согласен, но должен вести людей — вот тут начинается самое сложное».

И именно в этой роли чаще всего возникают перекосы. Кто-то уходит в «формальную передачу»: «так решили, делаем». Кто-то, наоборот, начинает сглаживать и «переводить» так, что смысл изменений теряется. Кто-то сам не выдерживает напряжения и начинает дистанцироваться: «это не ко мне».

Но команда очень точно считывает эту позицию. Если руководитель не прожил изменения сам, он не сможет провести через них других.

Изменения и тревожность. Особенно там, где есть риск

В производственной среде любое изменение почти автоматически поднимает тревожность. Люди в первую очередь считывают такие изменения как потенциальный риск, и только потом как новую задачу или новый порядок работы. Когда человек годами работает в понятной системе, любые изменения в процессах, ролях или правилах воспринимаются через фильтр: это безопасно или нет.

Даже если речь не напрямую о технике безопасности, а, например, о перераспределении задач или изменении процедур, внутри все равно включается этот механизм.

Я видел ситуации, когда внедрение нового порядка передачи смены вызывало больше напряжения, чем технические изменения. Потому что люди не до конца понимали, где теперь граница ответственности и кто за что отвечает в рисковой ситуации.

Если руководитель в этот момент говорит только про эффективность или сроки, он не отвечает на главный вопрос людей: «мне с этим будет безопасно работать?»

Роль руководителя

Руководитель в изменениях не может убрать всю неопределенность, да и не должен.
Его задача в другом:

• сделать изменения понятными,
• проговорить, что меняется и что остается,
• обозначить границы ответственности,
• и главное — признать, что тревога нормальна.

Когда это не проговаривается, тревожность уходит в тень. Люди начинают формально соглашаться, но на практике тормозят, обходят, делают «по-старому». Когда это проговаривается, появляется возможность обсуждать изменения по делу.

Например, в одной команде после открытого разговора выяснилось, что сопротивление к новому порядку было не из-за «не хотим», а из-за конкретного риска: люди не понимали, кто принимает решение в нестандартной ситуации. После того как это прояснили, внедрение пошло значительно спокойнее.

 Участник — тоже важная роль

Иногда руководители недооценивают третью роль — участника. Кажется, что если ты не инициатор и не проводник, то у тебя меньше влияния. На практике именно в этой роли формируется отношение команды.

Если руководитель сам демонстрирует скепсис, дистанцию или формальное включение, команда считывает это мгновенно. Если он, наоборот, показывает, что разбирается, задает вопросы, ищет, как это работает в реальности, — люди реагируют: можно включаться.

 В изменениях не существует одной «правильной» роли руководителя. Есть три роли — инициатор, проводник и участник. Главное — вовремя распознавать свою роль и понимать, что именно требуется от тебя в этой ситуации. Особенно там, где изменения затрагивают безопасность, привычные процессы и ответственность. Потому что в таких условиях люди в первую очередь смотрят на то, как ведет себя руководитель. И именно это в итоге определяет, будут ли изменения работать или нет.