От студенческого стартапа до ИТ-мануфактуры: история Нетбелл

Сегодня Нетбелл — лидер на рынке аутстафф-услуг, работающий с ключевыми компаниями финтеха и других отраслей. Основатель Кирилл Князев — о пути через кризисы с сохранением принципа работы «с душой» и планах по запуску сервисов-бестселлеров, аналогов которым нет на рынке.

Кирилл, расскажите, с чего начинался путь компании?

«Дело пойдет!», — именно так мы думали, регистрируя Нетбелл в июле 2014 года.

Мы были командой единомышленников — студентами-энтузиастами, которые в свободное от учебы время разрабатывали сайты и выполняли заказы для своих. Нас было всего несколько человек: два разработчика, пара тестировщиков и несколько дизайнеров.

Мы росли благодаря сарафанному радио — к нам приходили друзья, а за ними и друзья друзей. Поэтому в каждый проект мы вкладывались по максимуму. Для нас было принципом работать с душой.

Со временем я все отчетливее ощущал контраст между нашим подходом и тем, что царило тогда в корпоративной среде. Реалии «кровавого энтерпрайза» лишь усиливали этот конфликт ценностей. Нам нравилось то, чем мы занимались, и мы хотели посвящать этому все больше сил. Наш годовой оборот в пару миллионов рублей казался нам огромным — это мотивировало и воодушевляло.

И когда мы получили первый крупный заказ от компании из сектора НПФ, я окончательно поверил: дело действительно пойдет.

Расскажите о первых сложностях и путях их преодоления?

Два года мы выживали: конец 2014 года стал переломным для всего рынка. Валютный кризис больно ударил по нам. Мы не смогли удержать дизайнеров, которые работали за пределами России, — предложить им конкурентоспособную зарплату в новых условиях было невозможно.

Но главный удар нанес наш первый крупный заказчик, объявивший о банкротстве. Нетбелл так и не получил расчет. Мне пришлось закрывать обязательства перед командой из собственных средств.

Следующие два года компания буквально выживала. Новых заказов почти не было — кризис основательно подкосил рынок. За нас держались лояльные клиенты, через которых по «сарафанному радио» приходили единичные проекты.

Я складывал «рубль к рублю», чтобы сохранить сотрудникам приемлемый уровень дохода и удержать компанию на плаву. Лишних средств не было. Офис казался непозволительной роскошью, а печать визиток — нашим максимумом дополнительных расходов.

До сих пор в офисе хранится брендированный пакет — тогда мы позволили себе эту «роскошь» для премиальных клиентов. Этот скромный артефакт напоминает нам, через что нам пришлось пройти.

Поначалу у нас не было возможности полноценно нанимать людей в штат. Я долгое время совмещал предпринимательство с работой по найму в разных компаниях. Да, это было непросто, но такой подход помогал нам финансово удерживаться на плаву, расширять круг полезных знакомств и набираться профессионального опыта.

С организационной структурой поначалу тоже было трудно. Сказывалась и нехватка средств — многие работали на неполной ставке, — и общая предпринимательская неопытность. На старте мы просто разделили задачи на фронтенд и бэкенд. Казалось, этого достаточно, а все остальное приложится. Об архитектуре, аналитике, финансах и других операционных вопросах мы тогда даже не задумывались.

Пожалуйста, расскажите о первом успехе

Наш первый настоящий успех пришел с известным заказчиком — крупнейшим спортивным ретейлером.

Все началось с того, что их команда задумала создать собственную WFM-систему. У них был бумажный прототип, с которым они к нам и пришли: изначально задача стояла только в отрисовке дизайна, чтобы затем получить одобрение руководства на полноценную разработку.

Изучая их чертежи, мы заметили несколько неочевидных проблем и предложили доработать прототип еще на этапе проектирования. Но получили отказ — заказчику нужен был только дизайн.

Во время работы над макетами мы уделили особое внимание эргономике. Глубоко погрузившись в бизнес-процессы, мы подготовили ровно тот результат, которого от нас ждали. Но параллельно, по собственной инициативе, создали альтернативную версию прототипа — более удобную и продуманную. К нашей радости, партнер согласился ее рассмотреть.

В итоге руководство одобрило именно наш вариант, и мы получили заказ на разработку и запуск пилотной версии с реальными пользователями. В ходе тестовой эксплуатации сравнивали несколько систем, в том числе от ведущих ИТ-компаний на рынке в то время, но именно наша версия получила самую высокую оценку со стороны сотрудников.

Клиент остался доволен, а наша команда получила мощный заряд мотивации и уверенности в своих силах.

Как вы развивали компанию дальше?

Со временем компания окрепла финансово — мы реализовали десятки цифровых инструментов и систем на аутсорсе. Оборотных средств хватало для поддержания стабильной работы, но для качественного рывка требовалась смена стратегии.

В аутсорсе часто возникает патовая ситуация: исполнитель либо работает себе в убыток, выходя за рамки бюджета, либо строго следует ТЗ, создавая малоприменимое на практике решение. В идеальном мире требования заказчика формируются заранее и остаются неизменными. Но мы реалисты и ценим доверие выше формальностей.

В аутсорсе часто делают либо для галочки, либо вылетают за бюджет.

В тот период эпицентр инноваций сместился в финтех-отрасль. Именно там появлялись самые передовые решения. Пока другие довольствовались Excel-таблицами, крупный финтех раскручивал маховик технологий: там формировались реальные потребности, там был живой бизнес.

Мы переключились на более сложные, инфраструктурные проекты, одновременно формируя свою аутстафф-команду.

Расскажите, как складывался костяк команды? 

Костяк нашей команды складывался из людей, которым было не все равно. Кто работал не только за зарплату. Так росла и укреплялась наша ИТ-команда — проверенные и мотивированные специалисты, с которыми мы пересекались в работе.

Наших ребят воспринимают как своих.

Примечательно, что у нас долгое время не было бизнес-команды (она появилась лишь два года назад).

Мы не занимались собственным брендом и не вкладывались в корпоративный маркетинг — все сопутствующие задачи я по мере возможностей закрывал самостоятельно. А клиенты все также находили нас через рекомендации или встречали на выставках и конференциях.

Наш главный актив — это люди. И мы продолжаем инвестировать в их развитие, создавая среду для профессионального роста и реализации амбициозных проектов.

Наших специалистов воспринимают как своих (штатных), потому что мы инвестируем в качество на каждом этапе: от тщательного подбора релевантных по компетенциям до постоянной поддержки в течение всего проекта.

Расскажите о планах компании на ближайший год

За годы развития Нетбелл я рос как предприниматель вместе с компанией. Естественно, некоторые подходы и установки за это время мной были переосмыслены.

Главный вывод — нужно «слышать рынок» и иметь смелость вкладываться в перспективные направления. Ключевое качество сегодня — развивать в себе визионера, который способен улавливать сигналы рынка, не поддаваясь соблазну краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим позициям.

Поэтому весь этот год мы активно трансформировали бизнес-модель. Будущее российского ИТ мы видим в гибридных решениях. Отходя от классического аутсорсинга, мы делаем ставку на комбинированную разработку и планируем дополнять аутстафф-услуги собственными продуктами. Спрос на коробочные решения уступает место осознанному комбинированному подходу. Уже в 2026 году мы представим несколько уникальных сервисов, аналогов которым сегодня нет на российском рынке.

Для этого мы не просто усилили команду, но и создали полноценную продуктовую экосистему, модернизировали инфраструктуру. По сути, мы построили настоящую ИТ-мануфактуру для творчества разработчиков. Будущее мы видим в симбиозе человеческого интеллекта и цифрового конвейера — идеальной цифровой среды.

В следующем году мы будем развивать сервисные модели, предлагая бизнесу гибкие инструменты, решения и команды, которые помогут компаниям наращивать собственную экспертизу и усиливать конкурентные преимущества.