Почему бизнесу пора перестать делить лояльность на части

Если вы руководите бизнесом, где Клиентский опыт и опыт Сотрудников пока не связаны — вы теряете в доверии, скорости и точности решений. И это почти всегда управленческое, а не только операционное поле внимания.

Сегодня расскажу про зеркальный подход к анализу и созданию опыта Клиента и Сотрудника. Он про то, что бизнесу пора перестать делить лояльность на части, а использовать данные NPS и eNPS | CSAT и ESAT как один инструмент роста

Во многих компаниях измерение клиентского опыта и опыта сотрудников — разрозненные процессы, живущие в разных функциях. За NPS отвечает маркетинг или агентство на аутсорсинге, за eNPS — HR. Показатели CSAT и ESAT также живут в отдельных таблицах и головах, замеры проводятся в разное время, по разным методикам и, как правило, без связи между собой. Базы сложно синхронизируются.

Каждый показатель вроде бы важен. Но в отрыве друг от друга они не становятся управленческим инструментом, способным решать общую бизнес-задачу — повышать одновременно производительность компании и лояльность Клиентов и Сотрудников. Почему так происходит? Потому что у них нет единого заказчика на уровне руководства, как следствие общей логики, общей карты и общей цели.

На мой взгляд, это отражение культуры компании. У кого-то клиент и сотрудник — части единой экосистемы. У кого-то — параллельные миры. Плюс, сказывается и инерция: так исторически сложилось, так начали, так продолжаем. Моя мечта — у всех компаний страны опыт Клиента и Сотрудника — это актив, а не отчет. 

В итоге: данные есть, ресурсы на сбор метрик тратятся, но изменений либо нет, либо они происходят точечно, в пределах одной функции. Локально.

А в будущем точечность изменений нежизнеспособна.

Сегодня мы с нашими заказчиками переходим на новое управленческое видение, следующий уровень — когда карты CJM и EJM становятся зеркальными, а метрики начинают работать на принятие решений в комплексе.

То есть мы синхронизируем карту клиентского пути (Customer Journey Map, CJM) и путь сотрудника (Employee Journey Map, EJM), чтобы каждая точка касания анализировалась с двух сторон: с точки зрения опыта клиента (CX) и опыта сотрудника (EX).

Это логично, ведь в одной и той же точке касания возникает двойной опыт: клиентский и сотрудника. Например, оформление заказа: для клиента — это удобство и скорость (CJM), для сотрудника  — система, интерфейс, уровень автоматизации (EJM). EJM выявляет, что снижает эффективность сотрудника, что ему мешает. CJM показывает, обо что «спотыкается» клиент и что портит его впечатление.

В связке они дают полную картину. Если в одной точке удобно и понятно обоим, Клиенту и Сотруднику, вы укрепляете сразу два фундамента: доверие и эффективность. Если неудобно хотя бы одному — сигнал к действию. Если обоим — системная слепая зона, зона для системной трансформации процесса, продукта, сервиса. И чем раньше ее увидеть и начать менять, тем выше шансы на эффективность и зеленые динамики.

Также в этот момент мощно вскрываются все лишние и устаревшие для Сотрудника регламенты, стандарты, которыми компания перегружает сотрудников, а для клиента они не значимы, не нужны.

Причем, в трансформацию придется включать сразу несколько функций: ИТ, операционный блок, HR, маркетинг или фронт.

И это ключевая мысль: такие точки всегда шире, чем зона ответственности и возможностей одной службы. Именно поэтому, чтобы улучшить опыт и клиентский, и опыт сотрудников необходим кросс-функциональный подход, поддержка на уровне первых лиц.

Когда точечно

• Разрозненные команды
• Метрики без управления
• Поверхностные улучшения
• Растущая усталость персонала и раздражение клиентов

Когда зеркально

• Сквозной анализ и возможность слышать с двух сторон→ ясные точки для трансформации
• Быстрее и дешевле решения
• Выше производительность и доверие
• Меньше согласований, конфликтов
• Меньше «латающих» улучшений

Что дает зеркальный мониторинг CJM и EJM?

• Повышение производительности труда через устранение неудобных Сотрудникам процессов, стандартов, регламентов, т.е. «тормозящих» точек в EJM
• Рост лояльности и вовлеченности сотрудников (eNPS/ESAT) за счет того, что сотруднику проще делать свою работу хорошо
• Улучшение клиентского опыта и метрик CX (NPS, CSAT) — за счет того, что компания подумала и продумала все нюансы за Клиента и вместе с Клиентом
• Снижение внутренних конфликтов и времени на исправление ошибок
• Системные улучшения процессов и формирование привычки их пересматривать, ведь компания всегда меняется

Как запускаем зеркальный подход?

1. Строим CJM и EJM в единой логике и по одинаковой структуре — одинаковые этапы, точки касания
2. Сопоставляем карты и находим критичные точки, в которых неудобно и клиенту, и сотруднику
3. Собираем кросс-функциональную команду, в которую войдут представители маркетинга, HR, операций, ИТ, клиентского сервиса
4. Встраиваем зеркальный анализ в управленческий цикл с конкретными решениями, бюджетами, ответственными
5. Делаем регулярные синхронизированные замеры NPS/eNPS, CSAT/ESAT по согласованной периодике и в привязке к ключевым точкам пути
6. Превращаем это в культуру — обсуждаем на планерках не только финансовые показатели, но и точки опыта, которые улучшены или требуют работы

Повторюсь, компании, в которых руководители (CEO или CHRO) видят опыт Клиентов и Сотрудников, как взаимосвязанные, выигрывают в главном — в доверии. А доверие, как известно, измеряется не индексами, а повторными действиями: «купил снова», «купил больше» «привел друга», «порекомендовал», «вдохновился»

Удачи на дистанции 2025 и далее!