От хобби к системе: Мария Сикорская о монетизации бизнес-объединений

Мария, как основателю сообщества на раннем этапе понять: создает он бизнес или развивает личное хобби? 

Это самый важный вопрос, на который стоит ответить прежде, чем заводить сообщество. От ответа зависит стратегия развития. Зачастую сообщество создается как спутник основного бизнеса или как личная инициатива «для души». В таких случаях проекту не хватает управленческого внимания, и он остается на уровне хобби.

«Скрепка» начиналась как классический стартап с нуля. На старте у нас было всего 8 резидентов — в основном друзья и знакомые. У нас не было базы подписчиков, а команда состояла из одного ассистента-универсала. Самым сложным этапом, своего рода «проверкой на прочность», стала монетизация: предложить друзьям стать частью проекта на коммерческой основе. 

Однако мы изначально проектировали «Скрепку» как бизнес-модель с прозрачной экономикой и прибылью. Когда вы начинаете измерять эффективность каждого мероприятия, оцифровывать вовлеченность и планировать маржинальность, проект перестает быть хобби. Мой совет: если вы хотите строить бизнес, нужно с первого дня внедрять финансовое планирование и системный маркетинг, даже если на первых порах вы работаете в условиях ограниченных ресурсов.

С точки зрения управления и владения: вы являетесь единственным собственником проектов или привлекаете партнеров?

Я одна. И это тоже мой выбор, обусловленный личным стилем управления. Мне очень сложно, когда нужно делить ответственность, мне сложно быть в партнерстве. 

Для меня критически важно сохранять полный контроль над ДНК бренда и стратегическими процессами. В проектах, которые являются фундаментом моей деятельности, мне ближе модель единоличной ответственности.

Однако я не исключаю партнерства в новых направлениях. Например, сейчас мы запускаем собственное производство — серию дизайнерских накидок. Бизнес-модель этого направления еще находится в стадии разработки, и здесь я готова рассматривать вариант партнерства для эффективного масштабирования. 

Моя стратегия проста: ядро бизнеса остается под моим прямым контролем, так как это гарантирует сохранение уникальности и ценностей клубов. Дополнительные направления могут развиваться в рамках партнерских схем.

Кто аудитория ваших проектов и каковы планы по их масштабированию?

Спустя два года мы выстроили экосистему из двух проектов, работающих в Москве и Санкт-Петербурге. На текущий момент у нас более 320 активных резидентов: 85 человек в оффлайн-клубе «Скрепка» и около 240 участников в онлайн-проекте «Бестужевки».

При этом стратегии масштабирования для этих форматов кардинально различаются. Для «Скрепки» мы установили «потолок» — 300 человек. По достижении этого показателя клуб перейдет на закрытую модель работы: вступление станет возможным только в случае выхода кого-то из действующих участников. 

Почему вы решили ограничить рост оффлайн-направления?

Это вопрос качества продукта. «Скрепка» для меня — мой большой важный проект и моя душа. «Скрепка» — про глубину коммуникаций, тепло и близость. Я сама в «Скрепку» прихожу, чтобы отвлечься от операционки 24 на 7. Оффлайн-формат подразумевает камерность: посещение закрытых выставок, девичники в бутиках премиальных брендов, лекции в небольших залах. Например, площадка партнерского бутика комфортно вмещает 10-15 человек. Если масштабировать клуб до тысячи участников, он превратится в «сообщество ради галочки», где утрачивается скрепочная магия, ценность личного контакта и кураторского подхода. 

Кроме того, нужно учитывать экономику. Маржинальность оффлайн-проекта составляет порядка 30% — это хороший показатель для твердого бизнеса с высокой операционной нагрузкой. Однако онлайн-проект «Бестужевки» работает совершенно иначе: его маржинальность достигает 80-90%. Онлайн-модель позволяет нам масштабироваться до многотысячной аудитории без потери качества контента. Такая диверсификация позволяет соблюдать баланс: «Скрепка» остается элитарным проектом «для души» и качественного нетворкинга, в то время как «Бестужевки» обеспечивают основной финансовый рост и широкий охват.

В чем заключается концепция проекта «Бестужевки» и как он дополняет вашу экосистему?

«Бестужевки» — наш флагманский онлайн-продукт, который в отличие от «Скрепки» ориентирован на масштабирование и широкую доступность. Мы намеренно отказались от сложной процедуры доступа, сделав вход в сообщество открытым. Демократичная ценовая политика позволяет нам значительно расширить воронку и охватить аудиторию, которой близки наши ценности, но удобен цифровой формат.

В основу «Бестужевок» мы заложили системное образование, которое помогает женщинам переосмыслить историю и культуру России. Программа базируется на четырех ключевых дисциплинах:

1. История России. 
2. Этикет.
3. Русское искусство.
4. Философия дореволюционного предпринимательства.

У нас сильнейший экспертный состав. Лектор по истории обладает редким навыком повествования, удерживая внимание аудитории на протяжении лекций.

Методология проста и эффективна: раз в неделю выходит новая лекция по одному из предметов. Это позволяет резидентам поддерживать ритм обучения без информационной перегрузки.

Как в онлайн-проекте поддерживается связь между участниками?

Несмотря на онлайн-приоритет, нам важно живое общение. В Москве и Санкт-Петербурге проходят регулярные встречи (1–2 раза в месяц), функционирует книжный клуб по русской классической литературе. Резиденты самостоятельно организуют походы на выставки и культурные мероприятия.

Интересно наблюдать за сегментацией аудитории. Если ядро «Скрепки» — это женщины 30-35 лет с устоявшимся жизненным и бизнес-опытом, далее сегмент 35-42, то в «Бестужевках» ядро аудитории заметно моложе — 25-30 лет. Это новое поколение, которое глубоко разделяет идеи исторического контекста и традиционных ценностей. 

Уровень участников в онлайн-клубе очень высокий. Мы видим это по качеству самопрезентаций и профессиональному опыту. Со многими «бестужевками» мы уже инициируем совместные проекты в рамках «Скрепки».

Конечно, глубина социальных связей в онлайн-формате и в камерном клубе различается. В «Скрепке» сообщество за годы трансформировалось в настоящую экосистему: резиденты дружат семьями, путешествуют, создают партнерства. «Бестужевки» фокусируются больше на интеллектуальном развитии и профессиональном общении. 

Оффлайн, онлайн все равно разные вещи. Вы никогда не сделаете одно и то же из них. Однако обе модели дополняют друг друга, позволяя нам работать с разной глубиной запроса аудитории.

Каким образом вы выстраиваете систему прогнозирования притока аудитории и конверсии в продажи? На какие показатели опираетесь?

На цифры. Помогают цифры, помогает аналитика. Мы оцифровали каждый этап взаимодействия с командой и резидентами. Еженедельно по понедельникам я провожу общий созвон и созвоны с ключевыми подразделениями: отделом продаж, пиар-службой, маркетингом и комьюнити-менеджментом. 

Благодаря тому, что мы собираем данные на протяжении двух лет, у нас сформирована база для точного прогнозирования. Этот подход позволяет нам не действовать вслепую, а управлять результатом.

Насколько монетизированы мероприятия внутри ваших сообществ? Являются ли они бесплатными для резидентов?

Сейчас мы придерживаемся соотношения 50/50 или 60/40 в пользу платных форматов. Моя стратегическая цель — минимизировать долю полностью бесплатных мероприятий. При этом событийная линейка сама по себе не является для нас источником высокой прибыли. Это, скорее, инструмент лояльности и вовлеченности. Около 95% наших мероприятий работают в режиме небольшого плюса или самоокупаемости.

Здесь важно разделять подходы в двух проектах. «Бестужевки» — выверенная бизнес-модель с развитой линейкой дополнительных продуктов: производство накидок, рабочие тетради, обучающие материалы. Здесь монетизация выстроена прозрачно и эффективно.

Со «Скрепкой» ситуация сложнее из-за ее изначальной концепции. Для меня это в первую очередь сообщество единомышленников, семья. Продавать внутри семьи психологически сложно, поэтому мы часто выбираем формат подарков вместо коммерческих запусков продуктов со своей символикой. Это еще одна причина, по которой мы хотим ограничить рост оффлайн-клуба и зафиксировать его текущий состав. Чтобы сохранить эту атмосферу, мы оставляем формат номинальных оргвзносов , что позволяет покрывать расходы и поддерживать качественный уровень площадок и сервиса. Таким образом, внутренняя монетизация существует, но она вторична по отношению к ценностям сообщества.

Как вы подбираете спикеров для мероприятий и на что ориентируетесь при выборе?

Поиск экспертов — непрерывный аналитический процесс. Я человек жадный до знаний и лично посещаю профильные форумы и конференции, чтобы увидеть потенциальных спикеров в деле, оценить их подачу и глубину материала. Кроме того, опираюсь на собственные образовательные треки и профессиональные рекомендации. 

Сегодня мы получаем огромное количество входящих заявок на выступления, но 90% претендентов получают отказ. Наш главный критерий — отсутствие продаж со сцены. В начале пути мы сталкивались с ситуациями, когда спикеры вели себя излишне агрессивно, пытаясь монетизировать нашу аудиторию прямо во время лекции. Это в корне противоречит философии клуба.

Мы внедрили жесткий регламент: в «Скрепке» запрещены прямые продажи как на уровне спикеров, так и на уровне резидентов. Мы создаем пространство для обмена опытом и знаниями, а не торговую площадку. Поэтому сегодня каждый спикер проходит многоступенчатое согласование программы. Если мы видим, что единственная цель эксперта — реализовать свои услуги, мы не включаем его в состав спикеров.

Стоимость участия в бизнес-клубе относится к категории высокочековых услуг. Как вы выстраиваете продажи в этом ценовом сегменте?

При высоком чеке критически важно предложить резиденту комфортную финансовую модель. Ранее мы рассматривали банковские рассрочки, но столкнулись с неоправданно высокими комиссиями, которые существенно снижали маржинальность. В итоге мы перешли на систему внутренней рассрочки.

Мы делим оплату на два-три транша. На практике это решение значительно повысило конверсию. Изначально были опасения относительно дебиторской задолженности или недобросовестности участников, но за все время работы мы не зафиксировали ни одного случая невыплаты. Напротив, такая лояльность на входе способствует продлению участия.

При этом стоимость остается для нас важным фильтром. Если предложенный график платежей (например, три транша по 60–70 тысяч рублей) является для кандидата обременительным, это сигнал о том, что текущий формат «Скрепки» ему пока не подходит. Наша задача — сформировать среду, в которой участникам будет комфортно не только интеллектуально, но и экономически.

Какая модель взаимодействия между резидентами в «Скрепке»? Используете ли вы групповые форматы работы?

Фундаментом нашего сообщества является работа в малых группах. Мы разработали собственный формат, который называем «Дюжина». Мы первый в России женский бизнес-клуб с культурным кодом, поэтому интегрируем свои словечки. Это, кстати, тоже дает огромную лояльность резидентов. 

У нас маленькое государство Скрепка. Есть гимн — все резиденты обязаны знать песню «Конь» Любэ, потому что мы ее на любом застолье обязательно поем. У нас есть свои ключевые фразы, у нас есть своя символика, у нас есть свои брендированные товары. И основной «клей» этого государства — близкие глубокие отношения. 

Близкие глубокие отношения, к сожалению, формируются в уязвимость. Для того, чтобы эту уязвимость и эту среду создать, нужна групповая динамика — «Дюжина». Это лучший инструмент для решения сложнейших запросов: от личных до бизнесовых.

Лучше «Дюжины» может быть только выезд — на 3-5 дня, недалеко от Москвы, исключительно по России. Несмотря на многочисленные предложения по организации туров в Дубай или Турцию, мы от них отказываемся. Наша концепция — это исследование нашей страны. И на выезде тоже формируется очень крутая близость.

Ваше сообщество генерирует большой объем событий. Как вы управляете этим процессом и какой уровень доходимости считаете целевым?

На этапе старта 8 резидентов в клубе посещаемость была стопроцентной за счет высокого уровня персональной ответственности каждого участника. С ростом клуба мы перешли на полностью оцифрованную модель управления.

Для нас это не просто статистика, а база для принятия решений. Мы отказались от интуитивного планирования: если формат не востребован, он исключается из программы. На ранних этапах я сознательно допускала проведение мероприятий с низкой явкой, работая в минус ради формирования репутации и тестирования гипотез. Сегодня мы опираемся исключительно на цифры. За последние полгода у нас была лишь одна отмена события из-за недобора группы. 

Еще мы выстроили прозрачную систему обратной связи: ежеквартально проводим стратегические сессии внутри команды, а раз в полгода — совместные сессии с резидентами. Мы честно смотрим на клуб глазами участников, фиксируем критику и предложения. Такой уровень доверия позволяет не гадать, а внедрять именно те изменения, которые востребованы аудиторией. Все наши нововведения — проверенные цифрами гипотезы.

Что вы могли бы рекомендовать предпринимателям, которые чувствуют дефицит энергии в текущих реалиях?

Нужно понимать глобальный контекст. Если 2025 год в корпоративной культуре прошел под эгидой «человекоцентричности», то 2026 год, по моим наблюдениям и оценкам экспертного сообщества (в частности, коллег из Noôdome), станет годом «навыкоцентричности». 

Мы видим смену парадигмы: на первый план выходит операционная эффективность и способность работать в режиме высокой интенсивности. Рынок становится жестче, и это ощущают все сегменты бизнеса — от малого до крупного. В такой ситуации «средняя температура по больнице» довольно тревожная, и рассчитывать на снижение темпов не приходится.

В этом контексте бизнес-сообщества приобретают новую, критически важную функцию — они становятся инструментом психологической и операционной поддержки. Объединение людей сегодня не просто досуг, это стратегия выживания и сохранения смыслов. Вместе преодолевать турбулентность и масштабировать идеи гораздо эффективнее, чем в одиночку. Я убеждена, что сейчас бизнес и общество должны консолидироваться вокруг общих ценностей, чтобы сохранять устойчивость.